消费领域产业：认清周期，才能活过周期
来源：管理智慧
导读 文章以一个我们熟悉的行业——啤酒业为例，清晰地梳理了中国消费领域产业发展所经历的三个明显周期性阶段，指出当前感到的“艰难”与“内卷”，本质是周期切换的必然结果。应对周期绝非简单的产品升级或营销创新，而是一场从认知到组织、从业务到效率的全面进化。 |
作者 | 侯孝海 华润啤酒控股前董事会主席
来源 | 企业家杂志
企业要穿越周期，前提要清晰认知周期。在中国产业发展的历程中，周期迭代特征显著，尤其是消费领域，主要经历了三个关键周期，每个周期的市场逻辑与企业生存法则截然不同。在此，以啤酒行业为例，分享三大周期对应的表现与经验。
啤酒产业三大周期：从增量到存量再到缩量
改革开放以来，啤酒产业大致经历了三个核心周期，且各周期特征鲜明、更迭迅速，对企业发展路径产生了根本性影响。
一是增量规模周期（改革开放后至2008年）：遍地是黄金的“扩张时代”。
这一周期的核心特征是规模为王，中国经济处于快速增长阶段，产业以增量扩张为主要逻辑。这一时期企业只要抓住并购整合、扩大产能的核心动作，就能实现快速发展。华润啤酒正是通过在全国范围内布局工厂、拓展市场，不仅连续18年稳居全国啤酒销量第一，还成长为全球第四大啤酒企业，市值最高时达2500亿港元，超越百威、嘉士伯等国际品牌，也领先于一众本土同行。
在增量周期中，市场需求旺盛，企业的核心逻辑是拼规模，建更多工厂、扩更多产线、进更多市场，助于在市场竞争中占据优势。但这种以规模为导向的发展模式，会为后续周期切换埋下隐患。
二是存量价值周期（2008年至2021年）：从规模向质量转型。
2008年北京奥运会是中国经济增量规模周期的顶峰。此后，中国经济与产业逐步进入“存量时代”，规模增长放缓，但质量替代规模成为新逻辑，企业开始从拼销量转向拼利润、拼价值。
这一周期的具体表现有两点。一方面，产业端呈规模下降、利润增长的特征。2008年至2012年，啤酒总产量（PU产业）开始下降，但企业收入和利润仍保持增长，核心原因是消费升级全面爆发。另一方面，消费端偏好明显转变，便宜的不好卖，优质则更受欢迎。消费者对初级产品的需求减少，转而追求更高品质、更具品牌价值的产品，比如啤酒行业中的高端啤酒销量增速远超普通啤酒。
当时多数企业未能及时意识到周期切换，仍按照增量思维布局，继续建设工厂、扩大产线，导致后期出现产能过剩问题，为后续发展埋下了隐患。
三是缩量收缩周期（2022年至今）：质价比主导的“收缩时代”。
存量周期尚未持续十年，产业又快速进入缩量周期。2022年是这一周期的起点，核心特征是市场整体收缩、消费意愿下降，无论是经济总量、消费规模，还是企业营收，都面临收缩压力。
这一周期的市场逻辑再次发生转变。首先，消费偏好从追高端转向重实用，贵的不好卖，便宜的也未必好卖，消费者更关注质价比，既要自己喜欢的品质，又要合适的价格，对高价产品的接受度显著下降。其次，产业端内卷加剧，企业生存压力陡增。以餐饮、啤酒等行业为例，终端门店进货量减少（餐厅啤酒备货从5箱减至2箱），产业链各环节（原材料商、生产商、经销商）都变得脆弱不堪，稍有波动就可能面临经营风险。最后，周期呈现同频共振特征，中国经济、产业与企业的周期高度绑定，缩量压力从宏观经济传导至微观企业，导致企业难以快速应对。
当前，很多企业仍停留在增量思维或存量思维，未能适应缩量周期的逻辑，这是导致企业觉得难、卷得凶的核心原因。
周期迭代的核心影响：分化加剧，价值链重构
周期的快速切换，不仅改变了市场需求，更重塑了产业格局和价值链，其中最显著的影响是分化，无论是企业、消费群体，还是产业链，都呈现强者愈强、弱者愈弱的分化趋势。
一是企业分化，少数领跑，多数淘汰。
在消费行业，能精准把握周期、快速调整战略的企业能稳住优势，而固守旧模式、缺乏创新的企业则会在内卷中逐渐被淘汰。当前，部分行业的内卷已陷入自我毁灭式竞争，出现“你补贴10亿元，我补贴100亿元”“你买一送一，我买一送二”......这种无序竞争不仅导致企业利润下滑，还会引发整个产业链的崩溃，进一步加剧经济下行压力。
二是消费群体分化，从统一需求到多元个性。
改革开放初期，由于大家几乎都买一样的东西，消费群体需求高度统一，而当前周期下，消费群体彻底分化，呈现多元个性特征。
具体来看，不同群体的需求差异显著。Z世代追求个性化、情绪价值，比如泡泡玛特盲盒“为一秒情绪买单”；而中老年群体，比如即将退休人群的需求尚未被充分满足，除足力健等少数品牌外，缺乏针对性产品；女性群体和儿童群体则成为消费市场的核心增量，满足女性和儿童，就抓住了消费主力。
同时，消费场景也在分化。过去“中央电视台打广告能覆盖全国”的时代已结束，现在日咖夜酒、即时零售等新场景不断涌现，企业需精准匹配场景需求，才能触达目标消费者。
三是价值链分化，从线性合作到生态共生。
传统周期中，产业链是线性关系，原材料商—生产商—经销商—终端—消费者，各环节以买卖为核心，缺乏深度协同。而缩量周期下，价值链变得脆弱且敏感，原材料涨价、终端销量下滑等任何一个环节的波动都会传导至全链条，因此生态共生成为必然选择。
以华润啤酒的实践为例，我们提出了“产业链价值生态圈”的构建思路：不再是简单的战略合作伙伴，而是通过数字化打通全链条，实现共享、共创、共生。
比如，华润啤酒与宝武集团、制瓶厂合作，实现工厂相邻建设、生产线直接对接，制瓶厂的产品无需运输，直接进入啤酒生产线，既减少库存，又降低成本。同时，通过数字化连接原材料商、经销商，实时掌握各环节数据，确保产业链稳定运行。
周期应对：把握“迭代、创新、三精”三个核心
面对周期的快速迭代，企业的应对策略核心可概括为迭代升级、创新突破、三精管理。
首先是迭代，从产品到组织的全面更新。
周期切换的本质是环境变化，企业需随之全方位迭代，而非简单的产品更新。一方面，产品迭代要跨版本升级，从1.0版直接向2.0、3.0版跃迁，比如啤酒行业从普通拉格向精酿、低糖、低卡升级，满足健康消费需求；另一方面，组织迭代要精简高效，过去的大组织、多层级模式已不适应缩量周期，需通过减层级、关机构、提效率优化组织。华润啤酒曾推进组织精简20%，关闭20%的办事处和大区，压缩20%的层级，减少20%的流程，实现全线上化办公，提升决策效率。
其次是创新，从微创新到颠覆性创新。
传统周期中，微创新、复制式创新能帮助企业增长，但缩量周期下，只有颠覆性创新才能突破困境，大企业要做大创新、孵化颠覆式创新。一方面，聚焦赛道级创新，如数字化、人工智能，将其作为战略核心。比如华润啤酒将数字化从“九大战略之四”提升为“第一战略”，通过一把手重视、专业团队搭建、业务与数字协同，实现数字化水平跃居消费品行业前列。另一方面，创新商业模式与品类，比如与美团合作推出定制产品，快速成为全国销量前列，或针对即时零售场景，开发适合3M店的产品，占据终端销量TOP3。
最后是三精，精建、精益、精细的自救之道。
在缩量、内卷的周期中，企业需通过“三精管理”实现自救，即组织精简、费用精益、业务精细。
组织精简：减冗余、提效能。过去派小部队就能捡到“粮食”，现在即便派大部队也难有收获，因此需精简组织架构，砍掉低效部门，减少管理层级，让组织更灵活。
费用精益：少花钱、多办事。缩量周期下，投资需谨慎，花钱要高效，能不投资就不投资，能代加工就不自建产能，避免资源浪费。同时，营销费用要精准投放，不再是广撒网，而是针对细分人群和场景，提升投入产出比。
业务精细：抓重点、练绝招。过去十八般武艺样样精通的模式已失效，现在需一招制敌，聚焦一两件核心业务，做精做细。比如啤酒行业聚焦健康、质价比，打造低糖、低卡、高口感的核心产品，而非全品类覆盖。
周期启示：认知先行，顺应规律
周期的本质是规律，企业的核心挑战不是应对周期，而是认知周期。很多企业失败的原因，不是能力不足，而是认知停留在过去的周期，用增量思维应对缩量市场。
当前，中国经济与产业的周期迭代，虽然速度快、挑战大，但也蕴含机遇：消费升级仍在持续，健康、个性化需求是长期赛道；数字化、人工智能为企业提供新工具；新人群、新场景为企业开拓新市场......企业只要能精准认知周期、快速调整战略，就能在周期迭代中实现穿越周期、持续增长。从规模扩张到价值提升，再到生态构建的转型，唯有顺应周期规律，以变应变，才能在复杂的市场环境中立足。