全面拆解：俞敏洪看中的“退休俱乐部”是门好生意吗？
来源：市场资讯
（来源：中国地产基金百人会）
摘要
随着中国老龄化进程的加速，以“退休俱乐部”为代表、聚焦于低龄活力老年人精神文化需求的新型服务业态应运而生。以新东方创始人俞敏洪近期布局该领域为标志性事件，本文旨在以学术视角，基于公开数据与案例，系统解构退休俱乐部背后的商业逻辑。本文首先分析银发经济的宏观趋势与结构性机遇；其次，辨析退休俱乐部与养老产业及传统老年大学的本质差异；进而，通过实证案例剖析其商业模式内核、资源禀赋与盈利挑战；最后，评估新东方的策略实践，并为市场参与者提出发展建议。
关键词：退休俱乐部；银发经济；老年教育；商业模式；老龄化
1. 引言：结构性机遇与业态创新
中国正经历快速且深刻的人口结构变迁。“十五五”时期，我国老年人口规模将从约3.1亿人增长至2030年的3.9亿人，年均新增约1400万。这一庞大群体，特别是60-69岁的低龄活力老年人，其需求正从基本的“生存保障型”向“品质发展型”跃迁。国家信息中心数据显示，2024年中国银发经济市场规模已达8.3万亿元，预计到2030年将超过20万亿元，甚至有机构预测将达25万亿元。
在此背景下，养老服务供给与需求间的不匹配现象日益凸显。一方面，传统公办老年大学“一座难求”，且课程设置难以完全满足多样化需求；另一方面，纯粹的商业性养老机构又面临有效需求不足的挑战。退休俱乐部作为一种新兴的、由社会力量主导的业态，精准切入低龄活力老年人的社交、娱乐与自我实现需求，成为连接“公益普惠”与“高端市场”之间的重要商业形态。新东方等教育巨头的入局，标志着该赛道正吸引规模化资本与专业化运营的审视。
2. 退休俱乐部在养老产业谱系中的定位
退休俱乐部并非传统意义上的养老产业，而是养老产业向前端（“备老”阶段） 和精神文化维度延伸的重要产物。
养老产业的核心通常围绕老年人的生活照料、医疗护理及长期照护等基本生存与安全需求展开。而退休俱乐部，如郑州的“开开华彩”、南京的“年轻族”、上海的“刚刚开始人生俱乐部”等案例所示，其服务对象主要为45岁至75岁之间，尤其是50岁至65岁的低龄、健康、活跃的退休人群。他们“拥有相对健康的体魄”和较强的消费能力，核心诉求是“享老悦己”、社会参与和终身成长。
因此，退休俱乐部可被视为积极老龄化理念的商业实践。它通过满足老年人的社交、学习、娱乐等高级需求，延缓其进入需要高强度照护阶段的时间，在商业逻辑上实现了从“被动应对衰老”到“主动经营老年生活”的转变。这正响应了国家倡导的“老有所为、老有所乐”的号召。
3. 核心商业逻辑辨析：退休俱乐部 vs. 老年大学
尽管表面相似，退休俱乐部与公办老年大学在商业模式上存在根本差异，这决定了二者所需的资源禀赋截然不同。其核心区别如下表所示：
对比维度 | 公办老年大学 | 退休俱乐部（商业化） |
|---|---|---|
| 根本性质 | 社会公益事业，公共服务的一部分。 | 市场化商业服务，以盈利为可持续发展前提。 |
| 核心目标 | 实现“老有所学”，侧重知识与技能的体系化传授。 | 实现“老有所乐”与社交归属，侧重体验、趣味与即时反馈。 |
| 运营模式 | 政府或社区主导，财政补贴支持，收费低廉甚至免费。 | 企业或个人投资运营，自负盈亏，收费覆盖全部成本并追求利润。 |
| 产品形态 | 系统化、学期制的课程（如书法、声乐）。 | 灵活、短期的兴趣课程、主题沙龙、派对、周边游、旅居研学等。 |
| 社交属性 | 社交发生于课堂，是学习的副产品。 | 社交是核心产品，学习与活动是建立社交关系的载体和场景。 |
| 资源禀赋需求 | 政策与资质 ：办学许可，公共资源支持。 稳定性：固定的师资、教材和教学场地。 系统性：长期、规范的课程体系开发能力。 | 市场洞察 ：对老年群体，尤其是“60后”、“70后”新兴消费心理的深度把握。 内容创新：快速迭代、设计新颖、体验感强的活动策划能力。 社群运营：用户关系维护、氛围营造、归属感构建的能力。 成本控制：高效的场地利用（如利用日间闲置空间）、灵活的师资合作模式。 |
4. 商业模式实证分析与盈利挑战
综合现有案例，退休俱乐部的收入来源多元但单体规模有限，盈利是普遍挑战。
4.1 主要收入来源
会员与会费：收取年度会员费或单次课程/活动费。如“开开华彩”年费2500元，“刚刚开始人生俱乐部”单次活动费几十至三百元。
高毛利服务导流：将俱乐部作为流量入口，向高客单价业务转化。这是最被看好的盈利路径。例如，组织国内外的主题旅游、康养旅居（客单价可达万元），或与新东方自身的文旅业务协同。
跨界品牌合作：与相关品牌（口腔、服饰、康养基地等）联办活动，获取品牌赞助或营销服务费。
4.2 核心运营挑战与风险
盈利模式脆弱：仅靠低客单价的课程和活动，“利润并不高”，难以覆盖场地、师资与运营成本。许多俱乐部尚处“在‘为爱发电’中探索前行”的阶段。
服务标准化与规模化困境：面向老年人的服务高度依赖情感互动和细致关怀，难以标准化复制。快速扩张易导致服务质量下降，损害口碑。
市场需求的不确定性：老年群体消费普遍理性、谨慎。如何持续激发并转化其“品质型需求”是一大考验。
行业规范缺失风险：市场已出现以收取加盟费为目的、而非扎实运营的投机行为，存在服务质量与资金安全风险。
5. 新东方“退休俱乐部”战略的再审视
俞敏洪推动新东方布局退休俱乐部，是其“教育+文旅”战略在银发经济领域的自然延伸，具备逻辑合理性与独特优势，但也面临内部整合与外部竞争的双重考验。
5.1 战略合理性评估
资源复用与协同效应：新东方可最大化利用其遍布全国的线下校区在工作日白天的闲置产能，大幅降低场地成本。其强大的品牌信誉、课程研发体系和线下运营经验可部分迁移。
清晰的商业闭环构想：新东方可能将俱乐部定位为前端引流场景，旨在聚拢高价值客群，最终导向其高增长、高毛利的文旅与旅居业务。其财报已显示文旅业务收入同比激增85%。
顺应政策导向：国家明确鼓励社会力量参与发展老年教育，促进其与养老服务、文化、旅游等融合发展。新东方的实践符合“事业产业协同”的顶层设计思路。
5.2 潜在风险与待解难题
跨业务线管理复杂性：教育业务与面向老年人的文旅、社群业务在服务逻辑、团队考核、文化基因上差异显著。如何实现高效协同而非相互掣肘，是对组织能力的巨大挑战。
“教育品牌”与“老年服务”的认知隔阂：新东方的传统形象与K12、留学教育强关联。中老年用户对其转型服务的认知和接纳需要时间与市场教育。
激烈市场竞争：市场并非蓝海，已有众多区域性俱乐部、线上知识付费平台及旅行社深耕其中。新东方需构建差异化的核心竞争力。
6. 结论与启示：面向未来的商业准备
退休俱乐部的兴起，标志着中国银发经济正进入一个 “需求细分”与“供给创新” 深度互动的新阶段。它验证了低龄活力老年人强大且独特的精神消费市场确实存在。
对于市场参与者，无论是像新东方这样的巨头，还是中小创业者，若想在此领域获得成功，需做好以下准备：
精准市场定位：放弃“通吃”幻想，深入研究并聚焦某一细分老年人群（如刚退休的“新老人”、高知女性群体等）的特定需求。
设计可持续的盈利模式：必须超越单一的课时费模式，尽早验证从 “社群”到“高附加值服务”（如旅游、康养、金融咨询）的转化路径。
构建非标服务的标准化体系：虽然服务核心是情感，但流程、安全规范、师资培训、客户沟通话术等环节必须实现标准化，这是规模化扩张的基础。
善用技术赋能：利用线上社群工具进行用户维护与活动招募，探索AI在个性化内容推荐、智能陪伴等方面的应用，提升运营效率。
秉持长期主义与社会价值融合：银发经济“始于情怀，要落于商业”，但纯粹的逐利难以获得老年群体的深度信任。商业成功需与真实改善老年人生活品质的社会价值紧密结合。
最终，退休俱乐部能否从一门“小而美”的生意，成长为支撑大型企业的新支柱，取决于其能否在 “温暖的情怀”与“冷酷的盈利” 、 “灵活的个性”与“可复制的标准” 之间，找到精妙的、可持续的平衡点。新东方的探索，将为整个行业提供一个极具参考价值的样本。
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