走进梅钢：从每逢市场下跌必亏到较长周期盈利，他们做对了什么？
都说市场寒冬，钢企经营艰难。然而，我们在宝钢股份梅山钢铁，看到的却是与以前完全不同的一番景象。
2023年下半年以来，梅钢一改以往“每逢市场下跌必定亏损”的困局，在宝钢股份（600019）的坚强领导下，实现较长周期的稳定盈利。特别是今年上半年，在钢铁市场行情更加严峻的情形下，梅钢克服年初重点创效产线年修、技改停机和高炉中修等影响，开局即奔跑，在一季度生产经营实现“开门红”后，又于5月份提前迎来了“双过半”，盈利含金量进一步提升，员工信心高涨。
那么，梅钢人是怎么做到的，他们做对了什么？
观念“破茧”：从管理到经营
2024年7月，宝武2024年半年度工作会议暨强化算账经营深化整合协同现场推进会在梅钢召开，宝武党委书记、董事长胡望明强调，“要彻底转变经营管理理念，转变传统发展思维，从生产者向经营者转变”。此次走进梅钢，几乎每一个干部员工都会告诉你——“最重要的是观念的转变”。
熟悉梅钢的人都知道，在宝钢股份的几个基地中，梅钢的产品品种、产线设备略显“先天不足”，加之前些年受外部不确定因素影响，一段时期陷入发展瓶颈。两年多前，在集团公司、宝钢股份的大力支持下，梅钢明确了“打造国内第一热轧精品基地”的目标，提出了“研发引领、深耕市场、精调结构、极致降本”的十六字经营方针。这是梅钢第一次将“第一”作为引领企业前进的航标。而此时，也正是钢铁寒冬初袭之际。
如何将蓝图变为现实？用梅钢党委书记、董事长张勇的话说，市场艰难为梅钢经营发展提供了磨刀石，要让每个人目标同向、价值同向。此后一年多的时间里，公司利用早会进行了20次专题管理宣讲，讲形势、讲任务、讲不足、讲举措，讲奋斗者的故事与梅钢的未来。特别是当今年国内钢铁市场寒气更胜、产品价格深度下跌，一些钢企经营举步维艰之时，3、4月间，梅钢分三期围绕“从管理到经营”关键词，从“以价值最大化为公司根本出发点”和“一切为了产品经营，一切为了价值创造”两个不同维度系统性地进行阐述和讲解。一场强烈的思想震撼、一场挑战传统的管理变革在梅钢展开。
企业的本质属性是经济组织，所有的工作都要围绕市场和现场两端创造价值。“市场端是产品结构，现场端是成本”，张勇认为，企业中的每个人、每个岗位、每条产线都是一个经营体。价值创造需要每个专业从专业管理向经营转变。过去很多专业管理没有和经营建立紧密联系，梅钢要想“活下去、好起来”必须摒弃一切不创造价值的管理和行为，让所有专业管理为经营服务、为经营提供支撑、为经营创造价值，让真正接触生产一线、接触市场用户的人冲在最前面指挥，让全体梅钢人拧成合力算账经营、创造价值。
市场端，让听得见炮声的人指挥
6月中下旬，一场以“绿色智造·合作共赢”为主题的汽车用钢专题推介暨绿色低碳产品发布会由梅钢举办。近两年来，梅钢产品结构持续优化，独有领先产品比例、公司级新产品销量、新产品超额毛利逐年大幅提升；产品服务持续升级，发挥整体解决方案、技术服务等营销优势，行业头部核心用户群不断扩容。
“这些变化的根源是让生产者转变为经营者，让生产转变为经营”，营销中心宝钢国际钢贸公司总经理助理，梅钢制造部副部长兼市场创值中心总经理吴沧劲告诉记者，2021年梅钢率先在集团公司内成立市场创值中心，主要干了“深耕市场”“精调结构”两件事。先是让现场参与“经营”，从各厂部抽调首席、主任师、区工等组成团队直接面向市场和用户。以前现场只知道生产，“产品卖给谁、做什么用、卖多少钱”与我无关。市场创值中心成立后带着生产厂部的同事们一起跑市场、访用户，慢慢地大家意识到不能再只顾低头生产，用户的需求才是生产的需要，才能转化成有利润的订单。如今，首席师成了新品种的推广者，主任师、区工从单纯的生产质量管控变为用户端的直接把关人。大家还透过市场快速捕捉梅钢具备生产条件的超额利润产品，大幅增加了高端化、差异化产品比重。
再来，就是集合全公司专业力量，为用户提供超值服务，为市场端提供“炮弹支持”。梅钢以用户为中心组建服务团队，聚焦目标市场头部客户的难点痛点，已为首批“22+N”家大客户配备大客户代表，策划支撑项目72项，提供更专业、更全面、更超前、更满意的一揽子问题解决方案和价值服务，使大客户月均销量稳步提升。例如，江苏一家用户其母公司是北方钢企，长期从母公司大量订货，梅钢借助区位优势，通过与用户建立联合工作室、开展党组织共建、大幅缩短交货期、共建产线对标找差等，由市场创值中心牵头，党群系统、研发部门、生产厂部等齐上阵为用户服务，真正走进了用户心里。如今，这家公司大幅增加订货量，为梅钢带来较好的利润。
在现场，市场创值中心还和生产厂部一起挖掘用户真正的需求，把用户的标准当作生产的标准，既关注产品的差异化、个性化，又防止以前过分强调质量管控造成的质量富余。如今，市场端和生产端不再有分歧和扯皮，携起手来想尽办法挖掘每一分利润、降低每一分成本，价值就被创造出来了。
生产端：考核只看一个指标
按照集团公司和宝钢股份工作部署，梅钢持续深化算账经营，将内部市场化，现场的每一道工序、每一个岗位、每一个个体都是具化的经营体。各种算账生产模型支撑现场各工序提高效率、极致降本。日成本、日损益“天天读”，精准指导，及时督促各工序、各专业动态实现每月成本效益目标。
“考核的标准从以往追求产量、严控质量，以及大大小小纷繁复杂的10多项绩效指标，简化成如今的一项——模拟经营，即为公司创造多少价值。”炼钢厂党委书记、厂长唐爱华介绍说，生产厂部谈到经营，最主要的就是在不触碰安全、环保、质量等红线的前提下，提升效率、控制成本。去年开始，梅钢炼钢厂的5座转炉就没有全开过，去年开了4座，今年2月以来仅开3座。“我们的目标是在铁水不变的前提下，通过推进集约化制造，提高设备运转效率，用最少的设备产生最大的经济效益”。
冷轧厂副厂长尹洪顶认为指标简化了，目标更明确了。成品产线要想“模拟经营”出成绩，一切工作只要围绕品种、成本两个重点，抓大放小、重点突出。目前，厂部正在开展一产线多品种拓展，利用产能富余轧机的前半段生产创效较好的酸洗卷，同时尝试科学缩短工序降低产品成本。“什么产品创效多，就马不停蹄、想方设法多生产”。热轧是梅钢主力创效产品，为提升品种能力，近年来加快了产线改造。1780产线作为主品种产线，年初刚完成升级改造，功能更加多元化，1422老产线的改造也马上提上日程，“对于创效显著的产线，梅钢在投入上不遗余力，改造一旦完成，梅钢热轧品种的产品实现能力将大幅增强，向着‘国内第一热轧精品基地’更进一步”，热轧厂党委书记、厂长张雄眼里满是憧憬。
不仅管理层干劲足，基层员工也是一样。在现场“一贯绩效系统”可以自动精准地算出炼铁、炼钢、热轧、冷轧等各工序每天赚了多少钱，分解到每个分厂、作业区、班组、个人又是多少。轻点手机或是轻触鼠标，就能实时了解自己范畴内的经营数据。梅钢长期倡导正向激励，员工想赚得多要靠自己干出来，看自己的岗位对公司的业绩作出多大贡献。
“现在根本不用做大家的思想工作”，新事业分公司党委书记、总经理柯传义感触良多。新事业分公司负责梅钢炼铁、炼钢单元的原料供应、配料和仓储，为了节约采购成本，近年来高炉经济料大行其道。来料含水量高，配料难度增大，苦活难活变多了，可没有一个员工抱怨，大家想的是怎么多出效益。同样，冷轧厂员工总结出“好做的料不赚钱、赚钱的料不好做”的定理，以前难做的询单技术员直接说“No”，如今要先算赚不赚钱、怎么做赚得更多；以前班组碰到难做的料想尽办法推给下个班，现在争着抢着做。大家心是暖暖的、心气高高的。
据统计，仅2025年梅钢就推进28项成本管控项目，各工序围绕公司生产经营目标制订“极致之路”规划，各分厂（工场）分别制订区域挑战目标。“年度专项激励进步最快的分厂厂长”“总经理的工作午餐”邀请100多名技术专家、业务骨干、基层管理者、一线员工代表等共话做强现场……如何以最佳效率、最少投入追求最大产出、最优成本，成为梅钢上下关注的最热话题。
职能业务端：从管理者到服务者
最能体现“从管理到经营”变化的，要数职能和业务部门。
以前职能、业务部门更多的是制定指标、监督考核，至于这些指标能否创造价值、产生效益不在考虑范围内，有时片面追求某个指标的优化甚至影响到公司的价值创造。设备部部长助理张涛举了个例子，过去一条产线要检修有很多专业管控因素、指标，有时为了所谓的专业指标“好看”，甚至牺牲了部分产线效益、效率。去年11月起，设备部启动以高炉为中心、以公司价值最大化为原则，产线最佳匹配为准绳的“系列定修+柔需检修”双翼检修模式，规定除对公司层面有大影响、两个工序以上需要平衡的检修作业继续由设备部牵头，其它相关专业部门联合审批外，单条线、单设备等不影响公司整体生产物流或合同交付的检修计划由各厂部自主负责。“生产现场最了解设备状态，最清楚什么时候检修最经济有效”，张涛说，对检修包括其它相关专业管理，设备部不再样样都评价考核，而是更多地提供相关专业引领、管理提醒、技术支撑等服务。在检修计划管理中，除保留检修质量、总体检修时间等极少数关键专业指标。虽说每条产线的检修时间不再作为评价指标，张涛惊喜地发现全公司检修时间反而节省了至少3%，且设备整体运行状态稳定，主作业线月均故障时间不断创出新低，给生产留出了更多的宝贵时间。如今，现场有需求设备部第一时间驰援，还联合各厂部根据各产线价值，整理出分层分类维修策略进行规范性指导并加以固化，以实现更加经济的日常维修，降低维修费用。
“身份转变了，我们的工作更好开展了”，财务部部长罗丽敏认为，管理部门的一些权力下放了，让直接创效的生产部门享有了更多的自主权。过去每年做成本预算，财务部和生产厂部少不了几轮博弈，有时甚至要公司协调拍板。如今只需根据当年公司生产经营挑战目标，分解倒逼到各个厂部，“只是一个挑战目标，不考核，朝着这个目标努力就可以，效益越好奖金越多”。如今与厂部间的拉扯和博弈几乎没有了，作为服务部门财务部坚持能自己闭环的工作自己闭环解决。为了服务现场冲刺挑战目标，针对厂部提出的费用测算、成本优化等需求，部门增加了很多额外工作，团队成员忙得团团转，忙得很有成就感。
“近几年梅钢取得的成绩，证明我们走的路是正确的，队伍有能力获得优异的绩效。”梅钢总经理、党委副书记褚俊威在梅钢半年度工作会议上总结道。
结束采访，走出梅钢厂区，产线上、大楼里的干部员工仍在忙碌，物流部在持续优化铁路改水路的方式，设备部着手推动自力检修、设备自修、自力检测和自主编程，企业文化部正在帮助用户制作宣传片……在这里，无论岗位和专业每个人都在算账经营，不断为企业创造出新的价值。
抓住本真，事半功倍
企业经营的本真是什么？是创造价值。这句话在宝钢股份梅钢公司人尽皆知，发挥到了极致。
如何创造价值？算账经营。如何算账经营？模拟经营。从采购端到营销端，从生产现场到职能部门，每一个端口和环节都把自己当作一个经营体，每一位干部员工都在时时刻刻算账经营着自己的工作。算小账也算大账，小账服从大账。
在梅钢，所有的工作“不为经营服务，毫无价值”“每个人、每个专业都要从专业管理向经营转变”，评价的标准非常简单——“是否创造价值”。
随着采访的深入，记者开始思考，是什么让先天略显不足、产品相对单一，曾经每逢市场下跌必定亏损的梅钢在这一轮下行周期中变得如此坚韧抗压，迸发出强大的生机？答案非常简单——去繁就简，抓住了企业的本真。
看似简单，实则不易。大企业经营有太多的“必须”，而然梅钢的做法告诉我们并非无解：是为了“必须”而“必须”，还是经营好、效益好了，让“必须”迎刃而解。梅钢抓住了本质、理顺了因果关系。
当价值创造变成了员工的绩效和收入，各项工作变得容易推进；当设备高效运行，故障率就随之下降；当能环系统精益运营，环保指标不断向好；当模拟经营简化了KPI，部门间的扯皮和不信任被打破了，协同支撑算大账成为主流……围绕创造价值的经营，产生了良性循环。
不得不说，梅钢抓住了本真，事半功倍。