财务共享模式下会计人才培养路径研究

来源：中国煤炭经济研究会

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财务共享模式下会计人才培养路径研究

淮河能源控股集团财务共享中心史春宝、陈爽、吕雅倩

摘要：在财务共享模式广泛应用的背景下，传统会计人才培养方式已难以满足企业发展需求。本文通过文献研究法、案例分析法等，深入剖析了财务共享模式对会计人才能力的新要求，并构建了金字塔形会计人才培养体系。该体系涵盖基础能力培育、进阶能力培育、价值创造能力培育和战略支撑能力培育四个层次，层层递进，致力于培养适应财务共享模式的复合型会计人才。通过淮河能源集团的实证研究，验证了该培养体系的有效性，强调了体系化培养与数字化转型协同发展的重要性，为企业在财务共享时代的会计人才培养提供了理论支持和实践指导。

关键词：财务共享模式；会计人才培养；数字化转型

一、引言

1.1研究背景

在经济全球化和信息技术迅猛发展的浪潮下，企业的经营规模不断扩张，业务复杂度持续攀升。为应对这些挑战，越来越多的企业选择建立财务共享中心，以此实现财务流程的标准化、高效化和集中化管理。财务共享中心的出现，对传统会计职能进行了深度重构。原本分散在各个业务单元的会计工作，被集中整合到共享中心，实现了流程的标准化和岗位的细分化。例如，在传统会计模式下，一名会计人员可能需要负责一个小型公司的所有账务处理、报表编制以及税务申报等工作；而在财务共享模式中，这些工作被拆分成多个标准化的岗位，如专门负责单据审核的审单会计、专注于资金结算的岗位以及进行财务报表编制的岗位等。这种转变虽然提高了财务工作的效率和准确性，但也使得传统的核算型会计岗位需求逐渐减少，企业对具备跨领域知识和技能的复合型会计人才的需求日益迫切。

数字化时代的到来，更是加剧了这种人才需求的矛盾。大数据、人工智能、区块链等新兴技术在财务领域的广泛应用，使得会计工作从传统的手工记账和简单的数据处理，向智能化、数字化的方向转变。企业期望会计人员不仅能够熟练掌握财务专业知识，还能运用数据分析工具对海量的财务和业务数据进行挖掘和分析，为企业的战略决策提供有力支持。然而，目前的会计人才市场中，“核算型会计冗余，管理型会计短缺”的结构性矛盾十分突出。大量的会计人员仅具备基础的核算技能，无法满足企业数字化转型过程中对高端会计人才的需求。

对于企业的战略转型而言，人才梯队建设无疑是至关重要的一环。在财务共享模式下，构建适配财务共享发展周期的动态人才供应链，成为企业实现战略目标的关键所在。以淮河能源集团为例，该集团业务广泛，涵盖煤炭、煤电、相应技术服务、清洁能源、光伏等多个板块。在当前全球能源转型的大背景下，集团正积极向绿色低碳、智能化的方向转型。这一转型过程中，需要大量既熟悉财务共享模式，又具备综合业务能力的会计人才。他们不仅要能够处理日常的财务核算工作，还要能深入各个业务板块，进行成本分析、预算管控和决策支持，为集团的战略转型提供坚实的财务保障。

1.2研究意义

本研究的首要目标是破解当前会计人才市场中“核算型会计冗余，管理型会计短缺”的结构性矛盾。通过构建一套科学、系统的会计人才培养体系，有针对性地提升会计人员的综合素质和能力，使其能够从传统的核算型会计向管理型、复合型会计转变。这不仅能够满足企业对高端会计人才的需求，还能优化企业内部的会计人才结构，提高企业整体的财务管理水平。

构建适配财务共享发展周期的动态人才供应链，对于企业的长远发展具有重要意义。在财务共享模式的不同发展阶段，企业对会计人才的需求也有所不同。在共享中心建设初期，需要大量具备标准化单据处理能力的执行层人才；随着共享中心的稳定运行和发展，对具备流程优化、系统运维能力的运营层人才以及能够进行数据分析和价值挖掘的分析层人才的需求逐渐增加；而在企业战略决策层面，则需要战略层的会计人才提供有力的支持。通过建立动态人才供应链，企业能够根据自身发展的需要，及时培养和储备相应的会计人才，确保财务管理工作能够高效、稳定地运行，进而增强企业的核心竞争力，推动企业战略目标的顺利实现。

二、财务共享模式对会计人才能力的需求转变

2.1传统会计与共享会计的职能差异对比

传统会计与共享会计在工作内容、技能要求和绩效指标方面存在着显著的差异，具体如下表所示：

2.2财务共享中心的四层人才能力模型

财务共享中心的高效运行依赖于不同层次会计人才的协同合作，形成了执行层、运营层、分析层和战略层四层人才能力模型，本研究通过构建“基础能力→进阶能力→价值创造→战略支撑”四级递进培养体系，致力于为集团公司培育出更多可用会计人才。

执行层主要由审单会计构成，他们是财务共享中心业务的基础执行者，需要具备标准化单据处理能力。在日常工作中，审单会计要快速、准确地审核各类业务单据，包括费用报销单、采购发票、销售凭证等。这不仅要求他们熟悉公司的财务制度和审批流程，还要能够识别单据中的错误和风险，确保财务数据的基础质量。例如，在淮河能源集团的财务共享中心，审单会计每天要处理大量来自各个业务板块的单据，涉及煤炭销售、设备维修、技术服务费用等多种类型，必须严格按照规定的标准和流程进行审核，保证每一笔业务的合规性。

运营层的运营会计在财务共享中心中起着承上启下的关键作用，应具备流程优化与系统运维能力。随着企业业务的不断发展和变化，财务流程也需要持续优化，以提高工作效率和质量。运营会计需要密切关注业务流程中的问题和痛点，通过引入先进的技术和管理方法，对流程进行改进。例如，在淮河能源集团中，运营会计发现费用报销流程繁琐，导致员工等待时间过长，于是他们引入了RPA（机器人流程自动化）技术，实现了部分费用报销的自动化审批，大大缩短了审批周期。此外，运营会计还要负责共享系统的日常运维，确保系统的稳定运行，及时解决系统出现的问题，保障财务工作的顺利进行。

分析层的管理会计是财务共享中心的价值创造者，其关键能力在于业财数据整合与价值挖掘能力。管理会计需要将财务数据与业务数据进行深度融合，通过数据分析和挖掘，发现企业运营中的潜在问题和机会，为企业的成本控制、资源配置和战略决策提供有价值的依据。在淮河能源集团中，管理会计可以通过对煤炭开采、煤电生产、清洁能源项目等业务数据的分析，结合财务成本和收益数据，找出成本控制的关键点，优化资源配置，提高企业的盈利能力。例如，通过对煤炭开采成本的分析，发现某一矿区的开采效率较低，成本较高，管理会计可以提出针对性地改进建议，如优化开采工艺、调整人员配置等，从而降低成本。

战略层的战略会计是企业战略决策的重要参与者，需要拥有资源配置与战略决策支持能力。他们要深入了解企业的战略目标和业务模式，结合财务分析和市场洞察，为企业的资源配置提供科学合理的建议。在企业制定战略规划时，战略会计能够从财务角度对不同的战略方案进行评估和分析，预测其对企业财务状况和业绩的影响，帮助企业选择最优的战略路径。例如，在淮河能源集团考虑投资新的光伏项目时，战略会计要对项目的投资规模、预期收益、风险因素等进行全面的财务评估，为集团的投资决策提供有力支持。

三、金字塔形会计人才培养体系的构建路径

3.1基础能力培育：构建业务全链认知的“内循环”机制

在淮河能源集团多业态并行的背景下，传统“专岗专责”的培养模式已难以适应财务共享中心对复合型人才的需求。本研究提出构建“资金-单据-报表”递进的轮岗体系，通过全业务流程浸润培养会计人员的系统化思维。

实施要点：通过实施“三步进阶法”，帮助会计人员全面掌握财务基础业务流程，培养扎实的基本功。

第一步是资金管理筑基。轮岗时间设定为3-6个月。借助资金结算系统进行实操训练，让会计人员熟练掌握收付自动化处理流程。在这个过程中，要求会计人员严格遵守资金安全规范，确保每一笔资金交易的准确性和安全性，达成“零差错”资金结算标准。以淮河能源集团为例，其资金结算业务涉及众多子公司和复杂的业务场景，通过在资金结算系统中的实践，会计人员能够深入了解不同业务场景下的资金收付流程和风险点，如在销售收款环节，要注意客户信用风险和票据结算风险；在采购付款环节，要关注供应商资质和付款审批流程等。通过这些实践，会计人员能够建立起严谨的资金管理意识，为后续的财务工作打下坚实的基础。

第二步是单据审核淬炼。轮岗时间设定为6-12个月。在大型企业集团的业态相对复杂，单据审核工作涉及的范围广泛，除了正常的费用类报账外，还包括物资采购、设备维修、收入确认等单据。淮河能源集团建立了典型案例集，收集了大量实际报销出现错误案例，如发票不合规、绕道旅游、支撑资料不足等。员工通过学习这些案例，能够提高对风险的敏感度，准确识别各类违规行为。同时，围绕审单会计工作要点，重点在内部全面开展费用合规性、税务合规性培训，费用合规性主要提升员工对公司费用报销政策的掌握程度，如差旅费、业务招待费的报销标准和审批流程；税务合规性则侧重于税收法规的应用，包括发票开具、纳税申报等方面的知识。通过这两项培训，能确保员工具备扎实的审核能力，培养会计人员敏锐的风险意识和严谨的工作态度。

第三步是报表编制精进。轮岗时间为12-18个月。运用先进的合并报表系统，实现“一键生成、智能校验”的报表工厂模式。在大型企业集团中，旗下子公司众多，业务板块复杂。如淮河能源集团旗下拥有众多子公司，涉及煤炭、煤电、清洁能源、光伏等不同业务板块，各子公司的财务数据具有多样性和复杂性。会计人员在报表编制岗位上，需要整合各子公司的财务数据，按照会计准则和企业要求编制高质量的合并报表。在编制过程中，要处理好不同子公司之间的会计政策差异、内部交易抵销等复杂问题。通过这种实践，会计人员能够提升数据整合和财务分析能力，为企业管理层提供准确、全面的财务信息。

3.2进阶能力培育：打造共享中心的“系统架构师”

进阶能力培育旨在提升会计人员的综合能力，使其能够更好地适应财务共享中心的运营管理工作，通过开展“三化建设”来实现这一目标。

流程智能化是“三化建设”的重要内容之一。主要鼓励员工参与RPA流程开发认证，通过实际项目锻炼员工的流程设计和自动化开发能力。以费用报销流程为例，传统的费用报销需要员工填写纸质报销单，经过多个部门的审批，流程繁琐且耗时较长。员工参与RPA流程设计后，利用机器人自动提取报销单中的关键信息，如报销金额、费用类型、审批人等，自动完成审批流程，并将结果反馈给员工。这不仅大大提高了审批效率，还减少了人为错误。通过参与这类项目，员工能够深入理解RPA技术在财务流程优化中的应用，提升自身的流程智能化能力。

系统运维化要求会计人员主导财务相关的主数据治理，确保共享平台与核算平台科目映射准确率。在淮河能源集团中，不同业务板块的会计核算存在差异，容易导致系统间数据不一致。通过规范与共享系统相关的主数据，如统一会计科目编码、名称和核算口径，建立准确的科目映射规则，可以确保数据在不同系统间的准确传输和一致性。定期对科目映射规则进行检查和优化，能够及时发现和解决数据不一致问题，提升财务数据的准确性和可靠性。

知识图谱化是构建知识问答库，知识问答库主要收集了共享中心日常工作中遇到的各类问题及解决方案，如系统故障处理、业务流程疑问等。在具备条件后，可以推进智能问答库，将已经整理的各类问题及解决方案知识库装入系统，通过机器学习和自然语言处理技术，智能问答机器人能够快速理解员工的问题，并从知识库中检索出相应的解决方案，为员工提供及时的帮助。这不仅提高了问题处理效率，还促进了知识的共享和传承。

3.3价值创造能力培育：管理会计的“业财穿透力”锻造

价值创造培育是培养会计人员为企业创造价值能力的关键环节，通过实施“三维穿透”来实现。

系统对接能力穿透。以财务共享与业务系统对接为抓手，推动财务人员深度参与业财流程重构与数据治理。通过跨系统规则设计，深化财务对业务场景逻辑的理解，打破“数据孤岛”思维定式；在数据映射与异常治理中，锤炼“以财务语言解析业务实质”的穿透力，同步提升风险识别与流程优化能力；借助业财数据互联，引导财务角色从后端核算向前端决策延伸，构建“业务动因-财务结果-战略反馈”的闭环分析框架。此过程不仅实现技术性对接，更驱动财务人员从“账务记录者”向“价值链协同者”转型，以数据思维与业务洞察力赋能管理决策，为战略落地注入韧性支撑。

成本分析能力穿透。实现业务场景实践，针对煤炭井下作业、火电厂燃煤成本、清洁能源项目运维等核心场景，推动财会人员下沉业务一线。例如：参与煤矿井下物资耗用跟踪，联动生产部门优化支护材料定额；与火电厂技术团队共建“燃煤-发电量-成本”动态模型，结合热值、硫分等参数优化采购配比；深入风光电站分析设备维护周期与成本关联性，制定预防性维修预算。通过搭建业财成本数据看板（如吨煤完全成本、度电燃料成本），实时对标行业标杆，将财务分析结论转化为业务降本动作，助力财会人员从“数据核算”转向“业务协同”。

财务监督能力穿透。以多维度监督体系为载体，推动业财穿透力向纵深发展。通过线上数字化监督构建动态预警体系，依托系统数据抓取与智能分析，引导财务人员从异常波动中定位业务执行偏差，强化数据敏感性与风险预判力；线下专项检查聚焦关键业务场景，通过实地核查、流程回溯，推动财务人员跳出报表视角，深入理解业务动因与管理痛点，提升业财逻辑衔接能力；协同纪检与经营部门联合督导，打破职能壁垒，在合规审查与效能评估中，培养财务人员跨域协同意识与系统性风控思维。通过“监测-核查-整改-反馈”闭环机制，将监督成果转化为业务优化清单与能力提升路径，促使财务人员从“合规守门人”进阶为“价值护航者”，实现监督效能与专业素养的同步跃升。

3.4战略支撑能力培育：财务人才的“决策赋能”转型

战略支撑培育旨在培养会计人员的战略思维和决策支持能力，使其成为企业战略决策的重要参与者，通过打造“三位一体”培养模式来实现。

参与企业经营决策。要求财务人员列席经营会议，如子公司总经理办公会等。在会议中，财务人员能够了解公司的战略规划、业务发展方向和面临的问题，从财务角度提出专业的建议。在讨论新的投资项目时，财务人员可以根据对市场行情、成本效益的分析，评估项目的可行性和风险，为决策提供参考。通过参与这些会议，财务人员能够逐渐培养商业敏感度，提升战略思维能力。

建立专项攻坚财务人才组。鼓励财务人员主导并购重组、税务筹划等战略项目。在并购重组项目中，财务人员需要对目标企业进行财务尽职调查，评估其价值和风险，制定合理的并购方案；在税务筹划项目中，财务人员要深入研究税收政策，结合企业的业务特点，设计最优的税务架构，降低企业的税务成本。通过参与这些战略项目，财务人员能够积累丰富的实践经验，提升解决复杂问题的能力。

取得国际认证资质。鼓励财务人员获取CMA（美国注册管理会计师）/CFA（特许金融分析师）等国际证书。这些国际认证涵盖了先进的管理会计理念、财务分析方法和投资决策知识，能够帮助财务人员拓宽视野，掌握国际前沿的财务知识和技能，构建全球化视野。拥有这些证书的财务人员，能够更好地适应企业国际化发展的需求，为企业的战略决策提

四、实施保障机制

4.1多渠道融合的人才培养机制

财务共享模式下的会计人才培养需突破传统单一路径依赖，通过“内部挖潜+外部赋能”双轮驱动，打造开放协同的培养网络。以制度为牵引，实现横向轮岗与纵向进阶的协同落地。横向轮岗的实质化落地需突破部门壁垒，需以集团顶层设计为支撑，协同人力资源部建立“标准+弹性”的轮岗机制。明确轮岗范围与周期，制定《岗位胜任力地图》与《轮岗任务清单》，确保流动过程有标可依；设立“轮岗双导师制”，由原岗位导师负责专业能力传承，新岗位导师聚焦业务场景适配，通过月度复盘会跟踪能力迁移效果。

推进资源整合，内外协强化能力培养。内部挖潜需依托集团资源整合优势，将财务共享中心作为“人才培养试验田”。例如，联合业务单元开展“影子计划”，派遣财务人员嵌入煤炭生产、电力调度等业务部门，通过参与月度经营分析会、成本优化专项组等活动，积累业财融合实战经验；联合信息中心共建“数字化能力工坊”，开展RPA流程开发、BI数据建模等跨界培训，推动财务人员从系统使用者向规则设计者转型。外部赋能则需构建“产学研用”生态圈：与高校合作开发《智能财务与能源行业实践》定制课程，引入碳排放核算、可再生能源补贴政策等前沿内容；联合用友、SAP等厂商设立“财务技术认证中心”，孵化财务人员的系统运维与数据治理能力；借力行业协会举办“业财融合创新案例大赛”，以赛促学激发创新思维。通过“制度+资源”的双重保障，推动人才培养从零散活动升级为系统性工程，实现人才供给与组织变革的同频共振。

4.2职业发展双通道设计

建立管理与专家并行的职业通道，对于激发员工的工作热情和创造力，促进会计人才的全面发展具有重要意义。管理通道侧重于团队和业务管理能力的培养。处于该通道的员工，从基层的财务团队负责人做起，负责带领小团队完成日常财务工作任务，协调团队成员之间的工作分工和协作。随着经验的积累和能力的提升，晋升为部门经理，需要制定部门工作计划和目标，管理部门预算，与其他部门进行沟通协调，推动财务工作与企业整体业务的协同发展。再晋升到更高层级的财务总监等职位时，要参与企业战略规划的制定，为企业的重大决策提供财务方面的建议和支持，负责企业整体财务战略的实施和财务管理体系的建设。

专家通道则专注于专业深化创新。初级阶段的专业人员主要负责处理具体的财务专业任务，如复杂的财务报表分析、税务筹划方案的初步制定等。随着专业能力的提升，成为中级专家，能够独立解决财务领域的复杂问题，如设计优化财务共享流程、进行高级的财务数据分析和预测等。高级专家则站在行业前沿，研究财务领域的新技术、新政策对企业的影响，为企业提供创新性的财务解决方案，引领企业财务工作的创新发展。员工可以根据自身的兴趣和优势选择适合自己的职业发展通道，无论是在管理方向还是专业技术方向，都能找到实现自身价值的途径，从而极大地激发员工的工作积极性和创造力。

4.3动态人才池管理

建立红黄蓝三色人才预警机制是实现人才动态管理和优化配置的有效手段。根据员工的绩效表现、能力水平和发展潜力，将员工划分为红、黄、蓝三类。红色代表优秀员工，这类员工在工作中表现出色，绩效突出，具备较强的专业能力和发展潜力。对于红色员工，企业给予更多的发展机会，如提供参加高级培训课程、参与重要项目的机会，让他们接触到更具挑战性的工作，进一步提升能力，为企业承担更重要的职责。黄色代表良好员工，他们工作表现稳定，具备一定的能力，但在某些方面还有提升空间。企业为黄色员工制定个性化的培训计划，帮助他们弥补不足，提升综合素质，促进其向红色员工转化。

蓝色代表待提升员工，这类员工可能在绩效、能力或发展潜力方面存在一定问题。企业对蓝色员工重点关注和培训，深入分析其存在的问题，制定针对性的改进计划。例如，对于财务知识薄弱的员工，安排基础财务课程的学习；对于沟通能力不足的员工，提供沟通技巧培训。通过持续的关注和培训，帮助蓝色员工提升能力，逐步改善工作表现。通过这种动态人才池管理方式，企业能够及时发现人才问题，合理配置人才资源，实现人才队伍的整体优化。

五、结论与展望

本文构建的金字塔形会计人才培养体系，通过基础能力培育、进阶能力培育、价值创造能力培育和战略支撑能力培育四个层次，为财务共享模式下的会计人才培养提供了系统、全面的解决方案。该体系紧密结合数字化转型，充分利用数字化学习平台、智能系统等技术手段，有效提升了人才培养的效率和质量。

未来，随着财务共享模式的不断发展和数字化技术的持续创新，会计人才培养需要进一步深化。可引入柯氏四级评估模型，从反应层了解员工对培训的满意度和兴趣；从学习层评估员工对知识和技能的掌握程度；从行为层观察员工在工作中应用所学知识和技能的情况；从结果层衡量培训对企业绩效和业务成果的影响。通过全面评估人才培养效果，不断优化培养体系。同时，结合德勤/ACCA等相关调研数据，持续跟踪行业动态，了解行业最新的人才需求和培养趋势，及时调整培养策略。企业应密切关注《会计改革与发展“十四五”规划纲要》等政策要求，确保人才培养工作与政策导向一致，为企业在财务共享时代的可持续发展提供坚实的人才保障，助力企业在激烈的市场竞争中保持优势地位，实现长远发展目标。

来源：新浪财经

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