Shake Shack Inc2025财年年报业绩会议总结

一、开场介绍

会议时间与目的：会议为某投资会议的第二天，旨在讨论Shake Shack的业绩表现与未来战略。

主持人说明：由Raymond James高级餐厅分析师Brian Vaccaro主持，介绍Shake Shack为其长期看好的投资标的，强调其复合业绩利润率扩张与高ROI门店增长。

管理层发言摘要：CEO Rob Lynch表示公司处于增长模式，正为增长进行投资；今年计划开设45-50家新餐厅（历史最多），明年计划开设60家；已巩固核心业务，优化运营并推进供应链建设；营销投资计入G&A而非餐厅层面，旨在驱动客流量增长，目前营销支出占收入2.5%-2.7%，低于同行。

核心财务数据

EBITDA：去年为1.73亿美元，今年预计达2.13亿美元，增长4000万美元。

关键驱动因素

利润增长源于运营效率提升，如劳动力重新部署（服务时间减少超1分钟）、团队成员保留率提高（小时工平均离职时间从90天延长至180天）；供应链优化，通过引入多供应商竞争降低成本并提升质量；在未大幅提价、应对牛肉成本上涨的情况下实现利润率改善。

分业务线表现：菜单创新聚焦高品质食材与限时产品（LTO），注重在不影响运营和供应链效率的前提下推出新烹饪体验；应用程序业务占比不足10%，是提供价值、驱动客流量的重要渠道，其用户生命周期价值较高。

市场拓展：在南部、中西部和西部地区同店销售表现强劲，尤其在家庭收入较低的新市场（如纽约州罗切斯特、俄克拉荷马城）取得成功；新餐厅布局向增长型地区倾斜，如佛罗里达、德克萨斯、亚利桑那等。

运营效率：通过优化排班（减少非高峰时段劳动力并重新部署至高峰时段）、引入新厨房设备（如烤箱煎培根替代平板煎锅，减少空间占用并提升效率）、开发标准评分卡考核运营商等方式提升效率；供应链方面，通过招标引入多供应商，降低单一供应风险并改善价格与质量。

短期目标（2026年）：计划开设60家新餐厅；供应链将迎来转型，实现成本优化与质量提升；推进厨房设备升级与标准化；建立忠诚度平台以提升客户粘性。

中长期战略：国际业务拓展，采用更小门店格式以适应不同市场房地产特点，允许合作伙伴进行菜单本地化创新（如在中国大陆和香港推出鱼三明治）；加强美国与国际业务的供应链及运营协作，推动全球扩张。

价值主张：坚持高品质食材，通过精准营销与有限促销吸引客户，折扣销售占比远低于行业平均水平（个位数）；避免低价竞争损害核心业务，通过应用程序提供价值以驱动长期用户生命周期价值。

营销策略：聚焦前20大市场，在门店5英里半径范围内进行数字化营销（社交媒体、联网电视等），精准触达目标客户；因门店数量（400家）限制，暂不进行全国性广告投放。

新市场驱动因素：品牌认知度提升与门店数量增加共同推动南部、中西部和西部地区同店销售增长；在低家庭收入地区通过合适的价值主张实现市场渗透。

供应链与成本控制：通过多供应商竞争降低成本、提升质量并降低业务风险；否认降低食材质量（如使用冷冻面包已有10年历史）。

管理层强调公司处于增长阶段，核心战略为通过运营优化、供应链升级、精准营销和国际扩张推动长期发展；

未来将持续聚焦提升客户体验与团队成员满意度，平衡高品质定位与价值提供，致力于实现可持续的盈利增长与市场份额提升。【翻译结果】

Rob Lynch（首席执行官）

Brian Vaccaro（Raymond James）

好的，谢谢。各位早上好。我是Brian Vaccaro，Raymond James的高级餐厅分析师，我们很高兴今天能在会议的第二天欢迎大家的到来。所以。我们很兴奋今天能与Shake Shack的团队一起。在过去几年里，它一直是我们最看好的长期投资标的之一。他们实现了非常强劲的复合业绩利润率扩张和加速的高ROI门店增长。今天，公司的CEO Rob Lynch将与我们一同出席。那么，Rob，非常感谢你今天抽出时间。

谢谢，Brian。

那么，对于那些可能不熟悉这个故事的人，如果在场有这样的人，或许可以先简要概述一下公司情况，并快速介绍一下你们25年的业绩亮点。

好的，谢谢。在过去几周里，我们公司发生了一些变化，我有机会与许多投资者交流，了解大家的想法，确保我们正在讨论Shake Shack正在发生的所有好事，并澄清一些事情。首先，我想明确表示，我们正处于增长模式，并且正在为增长进行投资。这是Shake Shack故事的一部分，无论是从同店销售、客流量、还是发展的角度来看。

我们正在对营销和能产生收入的策略进行战略性投资，以推动同店销售和同店业绩增长。同时，我们也在投入相当数量的资金开设新餐厅。今年我们将开设45至50家新餐厅。到日历年年底，看看哪些餐厅开业，哪些不得不推迟到新年第一周开业，总是很有趣和令人兴奋的。但这是我们一年中开业餐厅数量最多的一年，明年我们已经计划开设60家餐厅。

我们有信心这样做的原因是我们已经巩固了核心业务。我到这里已经18个月了，在这18个月里，我们一直在优化餐厅运营。我们还处于早期阶段，但在建立一流、高效且能支持我们未来计划的供应链方面正在形成强劲势头。因此，当你拥有强大的运营基础，拥有能提供有竞争力成本结构的优秀供应链，并且看到发展努力带来的强劲回报时，你就会有很大的信心进行投资以推动营收增长。

这种情况能如此迅速地发生非常重要，因为我们现在处于一个竞争异常激烈的餐厅环境中。显然，整个行业的客流量趋势并不像我们希望的那样。因此，我们正在与麦当劳、Chipotle等所有这些大公司竞争，以确保我们不断赢得客户，推动客流量增长。我可以向你保证，我们目前正在抢占市场份额。我们第三季度表现出色，并且这种势头持续到了第四季度，我们对进入2026年感到非常兴奋。

但我希望所有投资者和潜在投资者都明白的一点是，我们为推动收入而在营销方面进行的投资，这是我们DNA的一部分。我们的许多竞争对手在餐厅层面为营销提供资金，这会影响他们的餐厅层面利润率。我们实际上不会那样核算，它会体现在我们的一般及 administrative费用（G&A）中。因此，许多投资者将G&A视为生产力和财务纪律的指标。我可以向你保证，我有私募股权背景，我是我们损益表的优秀管理者。

G&A的增长不是由中小型企业驱动的。不是一群新人四处游荡试图找到洗手间。它是推动餐厅客流量的燃料。我们对看到的回报感到非常兴奋。我们对取得的进展感到非常兴奋。我们还没有完全成功。我们的营销投资仍仅占收入的2.5%至2.7%之间，远低于许多同行。但我们正在取得很大进展，并且在这个过程中不断学习。

我们正在根据我们的门店布局和我们拥有的资产，找出适合Shake Shack的正确模式。所以我想确保这一点非常清楚，因为我知道外界存在一些困惑。我们确实上调了G&A的指引，并且我已经回答了很多相关问题。所以我想确保我在这方面是透明的。

好的，那很棒。谢谢，Rob。我们将讨论你一直在采取的一些举措，并深入探讨其中几个。但我想问一个关于你如何看待Shake Shack的相对价值主张的问题。考虑到在这个环境中，许多快餐连锁店（QSR）的定价较19年上涨了40%以上，或者其他一些品牌减少了劳动力或重新部署了劳动力，这改变了有限服务领域的氛围和体验。我知道服务是Shake Shack故事的重要部分，包括店内体验。

或许可以谈谈这两个动态，无论是价格、体验还是你认为是Shake Shack关键差异化因素的其他动态。

好的，这是个很好的问题。去年我们实现了1.73亿美元的EBITDA。今年我们预计将达到2.13亿美元。所以EBITDA增长了4000万美元。在实现这一目标的同时，我们还经历了前所未有的牛肉价格上涨。而且与过去五年相比，我们的提价幅度也显著降低。Shake Shack也未能免受疫情后大幅涨价行为的影响。所以当我表明时，我对团队的首要任务是，如果我们要实现所需的增长，要在这些新市场开设所有这些餐厅，我们必须确保提供出色的价值主张。

因此，我们在定价方面非常有纪律性。虽然我们经历了牛肉成本上涨，并且没有进行过多提价，但我们的运营利润率却大幅提高。我们是如何做到的？通过生产力提升。今天的我们比六个月前、12个月前、六年前都是更好的运营商。我们没有削减劳动力。我想明确这一点。我们重新部署了劳动力，使其更高效。举个例子，我们过去开设一家餐厅时，会在10:30开门，整个团队都会进来准备开业。

这是没有必要的。直到11:30、12点我们才会有生意。所以我们减少了开业和关店前后非高峰时段的不必要劳动力，并将其重新部署到一天中的高峰时段，即午餐和晚餐时间。通过这样做，我们的服务时间减少了超过一分钟。在我任职于Taco Bell时，如果能将平均服务时间减少一秒都是件大事。在过去一年里，我们减少了一分钟。所以，你不能仅仅通过削减劳动力来提高利润率，就能缩短服务时间并提高速度。

我想强调的另一点是，我们在提高团队成员满意度的同时也做到了这一点。我们团队成员的保留率大幅提高。我们的任职时间，过去我们小时工的平均离职时间是90天。那只是六个月前的事。今天是180天。因此，在我们提高劳动力效率并提升顾客满意度的同时，团队成员的体验也在改善。因此，运营是我们一切工作的核心，我们能够在保持价格稳定、应对牛肉成本上涨的同时，大幅改善运营，从而提高利润率。

好的。如果我们深入探讨一下你在菜单创新方面采取的一些举措。想谈谈营销方面，在菜单创新方面，显然在当前环境下也存在价值问题。这是一个激烈的环境，回顾过去两年，可能都是如此，但我们将按特定顺序讨论这些，或许先从菜单创新开始。在过去12个月里，你聘请了一些新人才加入公司。他们一直在致力于你提到的战略性限时产品（LTO）产品线，并在今年下半年开始看到了一些成果。

或许可以谈谈这对品牌、同店销售、品牌差异化的重要性，以及考虑到我们所处的环境，进入2026年，在菜单创新与高端化和价值之间的平衡你是如何看待的。

Shake Shack存在的意义在于高品质的食物。我们所有的食材都是我们能采购到的最好的，我们将这些食材制作成食谱，以及业内最好的汉堡、薯条、奶昔和限时产品。这是公司的生命线。我们将继续在这方面加倍投入。我们将继续在新的烹饪体验上突破极限，同时也专注于让我们的核心菜单每天都变得更好。这就是我们所销售的产品。这就是我们在烹饪背后进行营销投资的东西。

因此，这将是我们的关键驱动力。但它的执行方式不能对我们的运营或供应链产生负面影响。因此，我们必须在这两方面保持高效和有生产力。我们不会允许我们的烹饪创新超越我们的运营能力。但我们模式的优点是，我们的模式存在一些挑战。所有食物都是按订单现做的。因此，尽管我提到我们的服务时间减少了一分钟，但仍然高于行业平均水平。因为我们所有食物都是新鲜现做的，所以服务时间总会更长一些。

但通过按订单现做，我们能够执行那些采用流水线组装食品的餐厅无法做到的事情。因此，我们将利用这一点。我们将把能创造兴奋感、在行业内前所未见的产品推向市场，同时确保我们以卓越的品质提供核心菜单和核心价值主张。

增加营销支出是你战略的另一个部分。我知道这仍然处于早期阶段，但或许可以分享一些你看到最有成效的例子，无论是付费搜索、与有影响力的人合作、联网电视，你能分享的任何指标，或者也可以谈谈数字数据库和过去12到18个月的客户获取情况。

我们的门店布局使我们没有机会真正利用全国性营销。我们不能出去购买全国性的足球比赛等广告，因为我们只有400家餐厅。在一些市场，我们进行这类投资无法获得回报。因此，我们的营销投资非常精准，具有战略性。我们在那些有足够渗透率的市场进行营销投资，以从营销投资中获得回报。因此，我们正在投资于我们的前20大市场。我们在距离我们门店5英里半径范围内购买媒体，无论是社交媒体、联网电视还是其他形式。

所有这些都是数字化的，都是通过数字方式投放的。这使我们能够确保我们发送的信息是可定位的媒体。媒体已经发生了很大变化。我是从营销领域起步的，曾担任首席营销官很长时间。我们过去会购买ESPN等广告。现在你是针对人群进行购买。我们在距离我们门店5英里半径范围内找到符合我们目标客户画像的人群，并向他们发送信息。

如果他们对这些信息做出反应，我们会再发送一条。如果没有，我们就转向下一个人，因为我们不想浪费宝贵的营销资源。因此，我们在正确的地点、正确的时间，向正确的人发送正确的信息。这就是为什么我们相信我们能获得良好的回报，并且能够推动客流量。第三季度，当很多公司客流量不佳时，我们实现了正增长。正如我所说，我们对第四季度的势头感到满意，并对进入2026年感到兴奋。

好的，或许在结束关于这些举措的讨论之前，思考一下价值策略，我喜欢从价值钩子的角度谈论它们。回顾过去两年，或许从23年底、24年初开始，我们看到公司开始采取新的价值策略，但自从你加入后，这显然也在不断发展。但或许可以谈谈这些价值钩子在近年来品牌表现优异方面的重要性？在吸引新顾客与提高现有顾客的消费频率方面有什么作用。另一个问题是，你如何确保不会训练你的顾客长期期待优惠？

我们所处行业在很大程度上受到价格促销的驱动。几乎所有快餐连锁店的电视广告最后都有一个价格点。我认为数据显示，快餐连锁店超过40%的销售额是折扣销售。而我们远低于这个水平，仍处于个位数。因此，尽管感觉Shake Shack已经进入价值游戏并进行促销，但我们远低于许多竞争对手的水平。因此，我对我们利用促销将食物送到人们口中的能力感到满意。

我们坚信我们的食物是最好的。因此，我们知道当人们尝试后，他们会喜欢。对于一些竞争对手来说，情况并非总是如此，他们的用餐场合更多是实用主义的，比如“我饿了，附近有什么？什么便宜？我就去买什么。”Shake Shack是一个目的地。一旦你吃过我们的食物，你就会计划再来。这更像是一个有计划的用餐场合。因此，我们希望确保我们不仅能吸引收入最高的5%人群，还能提供能够渗透到整个行业客户群的价值主张。

这就是我们实现增长的方式。当我们进入这些新市场时，我们在纽约州罗切斯特、俄克拉荷马城和宾夕法尼亚州匹兹堡等市场看到了令人难以置信的成功。这些地方的家庭收入较低。有人担心我们因为价格点问题无法进入这些市场。但事实并非如此。我们在这些二级市场非常成功。我还要告诉你的另一件事是，我们没有忠诚度计划。我不知道你们是否有孩子或青少年。我有三个青少年。青少年甚至不会去一家不能获得积分的餐厅。

他们就是不喜欢，我必须说“嘿，孩子们。爸爸，我得不到任何积分，但为了你我会去的。”他们想要积分，而我们没有。因此，这是我们价值认知的一个障碍。我们正在解决这个问题。我们正在建立一个忠诚度平台。在准备这个忠诚度平台的过程中，我们大力投资于推动数字数据库的客流量和客户获取，在过去12到18个月里。

我们的应用程序业务目前占比不到10%。这是我们提供最大价值的地方，并且正在推动那里的客流量。这些应用程序用户的生命周期价值远高于偶尔来的游客或不常来的人。因此，我们正在进行战略性投资，并利用优惠和促销来创造生命周期价值，而不仅仅是让他们进来一次又一次地购买。这对我们来说确实是一个长期的战略平台。

你在之前的回答中提到了这一点。谈到你们在该国某些新市场地区看到的强劲表现。这是今年给我们留下深刻印象的事情。看看你们披露的一些地区同店销售数据。在南部、中西部和西部地区，一年和两年的同店销售表现非常强劲。或许花点时间谈谈这些市场表现优异的关键驱动因素，无论是品牌认知度、门店数量增加等。

我们的大多数投资者都在纽约。所以我想问在座的各位是否可以帮个忙，让纽约人多来Shake Shack。我们在纽约有高客流量的餐厅，非常盈利，但增长不如全国其他地区快。部分原因是宏观因素，部分是微观因素。我们在这里有一些问题需要解决。但当你去佛罗里达、德克萨斯、亚利桑那和中西部等地，我们的销售增长远高于我们公布的整体销售增长，因为我们在纽约、纽约大都会区、华盛顿特区和费城的渗透率非常高，这在一定程度上拉低了我们在达拉斯、休斯顿、迈阿密、坦帕和奥兰多等地的出色表现。

因此，我们的新餐厅将前往这些增长地区。我的意思是，我们的发展重点正在转向增长所在的地方并不意味着我们不会继续支持纽约。并不意味着我们不喜欢这里。我们的总部在这里。但我们正在调整模式，以接触过去无法触及的所有这些新客户。他们的反应非常积极。

例如，在过去六个月里，自从我们启动营销以来，德克萨斯州的业务已经完全好转。因此，我们对在营销和发展方面的投资感到非常兴奋，将业务足迹扩展到我们历史上渗透率较高的市场之外。

好的，我们现在换个话题。在剩下的时间里，或许可以谈谈运营和利润率。你的团队显然取得了一些显著的改善。你谈到了执行速度和一致性的提高，同时也实现了显著的利润率改善，尤其是在劳动力方面。但当你考虑未来几年50个基点的利润率扩张目标时，你认为还有哪些领域有最大的改进机会？

我们在供应链方面才刚刚起步。与特许经营模式相比，我们作为直营模式有一些劣势，比如必须自己投资获取销售，大宗商品通胀波动更大等。但我们的优势之一是，我们在运营、餐厅和供应链中创造的所有生产力提升，每一分钱都直接流向我们的底线。在特许经营模式中，这些收益流向加盟商，你只能寄希望于他们会用这些现金流建造更多餐厅并产生更多收入。

但很多时候，这些钱可能被用于购买喷气滑雪等。我们的模式不是这样的。因此，我们正在开展重大举措。你已经提到了运营改进，但我们在供应链方面才刚刚起步。2026年将是我们供应链转型的一年。但这不仅仅是成本问题。当我来到这里时，我们的许多食材都是单一来源供应。这存在业务风险和业务连续性风险。如果该供应商遭遇飓风或决定停业，就会扰乱我们的业务。

在过去六个月里，我们几乎对业务的每个方面都进行了招标（RFP），并引入了多家供应商来竞争我们的业务。这为我们带来了价格改善。但也降低了业务风险，还创造了从一些新供应商那里获得更高质量的机会。我知道外界有一种说法或担忧，认为我们引入的供应商降低了质量。在财报电话会议上有人问“你们现在是不是用冷冻面包了？这会降低质量。”

我们使用冷冻面包已经10年了。所以这只是提问者没有做好功课。但当你引入新供应商时，我的理念是竞争创造优势。当你引入新供应商，人们为业务竞争时，这不仅仅是成本问题，也是质量和业务连续性的机会。

那很棒。运营方面的另一个话题，我们过去也花时间和你一起看过一些你们正在测试的新厨房设备，对于那些不熟悉这个故事或错过相关信息的人，或许可以简要谈谈一些新设备，因为我知道我们不能进行两小时的炉边谈话，这只是25分钟。但在有限的时间里，你能谈谈厨房设备以及如果进展顺利的话，多年的潜在机会吗？

这可能对很多人来说很无聊，但我很喜欢。我对此很着迷。但我们正在做的事情并不是火箭科学。我们只是在迎头赶上。我们没有薯条保温空间。这意味着每次有订单我们都必须现炸薯条，这意味着冰冷的薯条进入油中。这会降低温度，导致薯条烹饪不一致。像这样简单的事情。我们过去在平板煎锅上煎培根。为什么这是个问题？因为在轮班期间、高峰期中间，当培根用完，而平板煎锅上满是汉堡时，你需要培根，就必须在平板煎锅上煎培根。

这会占用空间，减少汉堡的产量和 throughput。然后你不得不延长服务时间。所以我们做了一个很棒的事情。我们买了一个烤箱。现在我们在烤箱里煎培根，不占用任何平板煎锅空间。而且质量甚至更好，因为它不会浸在自己的油脂里，油脂会滴落。所以，再说一次，这些不是埃隆·马斯克会投资的东西，但对我们的业务来说绝对是变革性的。

因此，运营是基础工作，需要纪律。除了设备，另一个很棒的事情是我们开发了标准评分卡，这样我们所有的运营商都确切知道他们的考核指标是什么。我们可以每周回顾他们的表现，告诉他们做得怎么样，并指导他们如何改进。再说一次，这些都不是什么新鲜事。但Shake Shack以前没有这些。就像每家餐厅都像一朵独特的花一样运营，你无法规模化。

所以我们的工作是确保我们仍然提供Shake Shack带给市场的所有独特、特别、差异化的东西，并且我们的员工仍然对烹饪充满热情。我们烹饪食物，不是组装食物。所有东西都不是预先烹饪好然后组装的。我们在烹饪食物。我们的员工为此感到自豪。但我们必须以可扩展、高效和有生产力的方式来做。

好的，或许我们还有一分钟时间。我们必须谈谈门店增长，显然。我想问你关于国际业务的问题，这部分故事有时人们并不完全了解。但你们有二百三十五家门店，产生超过八亿美元的系统销售额，五千五百万美元的特许权使用费收入。对EBITDA有相当大的贡献。2025年你们一直在忙着签署新协议。或许谈谈国际业务目前对增长的贡献，以及你如何看待未来几年的情况。

我们有很棒的合作伙伴。我们在进入的地区非常有选择性，在我之前的一些公司，任何想在窗户上挂招牌卖我们产品的人，我们都同意。Shake Shack不是这样的。我们有很棒的、成熟的跨国合作伙伴。我们在国际上的许多合作伙伴是最初将星巴克引入中国、日本和中东市场的人。所以我们有很好的合作伙伴，但我们限制了他们的增长速度，因为我们对他们能做什么和怎么做有非常严格的限制。显然，我们希望Shake Shack在世界上以我们引以为豪并能代表品牌的方式出现。但必须有一些定制化，必须有一些针对这些地区的量身定制的方法。

因此，我们与他们合作，让他们有机会在餐厅建设和菜单创新方面进行定制。我们在中国大陆和香港推出了鱼三明治。这听起来并不疯狂，但就在两年前，我们绝不会允许他们这样做，因为我们在美国没有鱼三明治。所以这样的事情正在改变游戏规则。因此，他们开始相信他们可以以适合其客户群的方式定制食物和菜单，同时代表Shake Shack的精华。国际业务的另一个重要变化是我们现在有标准化的厨房，这使它们更容易建造，并且我们有更小的格式。

最初的Shake Shack理念是，每家店都是旗舰店，四千平方英尺，有大餐厅和大厨房，所有这些都无法让我们实现规模目标。因此，我们在美国开发了更小的门店格式，使我们能够进入经济效益合理的不同房地产市场。坦率地说，仅从房地产可用性的角度来看，这打开了我们可以开设Shake Shack的范围，这在国际上是变革性的，因为我们的许多国际市场的房地产与美国郊区有很大不同。

如果你去英国，进入伦敦，房地产市场限制非常严格。中国、日本也是如此。因此，由于门店面积太大，他们无法获得想要的房地产。所以我们解决了这个问题，我们创建了更小的门店面积。我们正在与他们合作定制，这将帮助我们现有的特许经营合作伙伴增长，也将让我们找到新的合作伙伴，他们对我们以前因某些障碍而未能进入的市场感到兴奋。

最后但同样重要的是，我们正在推动的所有供应链节约、运营改进。现在美国和国际业务之间有更多的合作。以前，它们就像两个完全独立的业务，几乎没有整合。上个月，我们将整个国际团队带到了我们的总部，带他们参观了我们的设备创新中心，向他们展示我们正在研究的所有很棒的东西，这样他们就可以将这些见解带回给我们的特许经营合作伙伴，帮助他们提高盈利能力，以便他们将资本再投资于我们的品牌。

好的。不幸的是，我们时间到了，但我们将继续在小组会议中讨论。非常感谢你，Rob。

谢谢，Ryan。

谢谢。

【总结内容】## 一、开场介绍

会议时间与目的：会议为投资会议的第二天，旨在讨论Shake Shack的业绩表现、增长战略及未来规划。

主持人说明：由Raymond James高级餐厅分析师Brian Vaccaro主持，指出Shake Shack是其长期看好的投资标的，因其强劲的利润率扩张与高ROI门店增长。

管理层发言摘要：CEO Rob Lynch强调公司处于增长模式，2025年计划开设45-50家新餐厅（历史最多），2026年计划开设60家；核心策略包括优化运营、升级供应链、精准营销投资（占收入2.5%-2.7%）以驱动客流量与同店销售增长。

核心财务数据

EBITDA：去年为1.73亿美元，2025年预计达2.13亿美元，同比增长4000万美元。

关键驱动因素

利润增长主要来自运营效率提升（服务时间减少超1分钟、劳动力重新部署）、团队成员保留率改善（小时工平均离职时间从90天延长至180天）、供应链成本优化（多供应商竞争降低采购成本）。

分业务线表现：菜单创新聚焦高品质食材与限时产品（LTO），确保不影响运营效率；应用程序业务占比不足10%，是提供价值、驱动高生命周期价值用户的核心渠道。

市场拓展：南部、中西部和西部地区同店销售表现强劲，尤其在低家庭收入新市场（如纽约州罗切斯特、俄克拉荷马城）取得突破；新餐厅布局向增长型地区（佛罗里达、德克萨斯等）倾斜。

运营效率：通过优化排班（减少非高峰劳动力）、引入新厨房设备（如烤箱煎培根）、开发标准评分卡考核运营商等提升效率；供应链通过招标引入多供应商，降低单一供应风险并改善价格与质量。

短期目标（2026年）：开设60家新餐厅；供应链转型以实现成本与质量双提升；推进厨房设备标准化与升级；建立忠诚度平台以增强客户粘性。

中长期战略：国际业务扩张，采用更小门店格式适配不同市场房地产特点，允许合作伙伴菜单本地化（如中国市场推出鱼三明治）；加强全球供应链与运营协作，推动品牌全球化。

价值主张：坚持高品质定位，折扣销售占比（个位数）远低于行业平均水平（40%+）；通过应用程序提供精准优惠，避免损害核心业务，聚焦长期用户价值。

营销策略：聚焦前20大市场，在门店5英里半径内进行数字化营销（社交媒体、联网电视）；因门店数量（400家）限制，暂不开展全国性广告。

新市场驱动因素：品牌认知度提升与门店密度增加共同推动区域增长，低家庭收入市场通过精准价值主张实现渗透。

供应链与成本控制：多供应商竞争降低成本并提升质量，否认使用冷冻面包等降低品质的说法（冷冻面包已使用10年）。

管理层重申增长战略，强调2026年供应链转型与国际业务拓展为关键；

承诺持续优化运营效率、提升客户与团队成员体验，通过差异化品质与精准扩张实现长期可持续增长。

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