Solventum2025财年年报业绩会议总结

一、开场介绍

会议目的：Solventum公司2025财年公司会议，主要讨论公司转型进展、业务表现及未来战略。

参会人员：企业方包括首席财务官Wayde McMillan、感染预防与手术解决方案高级副总裁Doug Bartlett；分析师为Stifel Financial Corp的Rick Wise。

管理层发言摘要：韦德·麦克米兰概述公司三阶段转型均超计划，强调商业改进、研发产品线（如Peel in place）推动销售增长，通过重组计划提升利润率；道格·巴特利特介绍感染预防与手术解决方案（IPSS）部门转型，包括建立专业销售团队、优化产品组合及推动抗菌产品渗透率提升。

核心财务数据

营收：2025年基础销售增长指引为2.5% - 3.5%，预计第四季度有机增长2.2%，且第四季度表现将强于上半年；第三季度基础增长率2% - 3%，较上半年有所改善。

运营效率：完成SKU合理化，淘汰8%的SKU，以优化供应链管理及降低成本。

关键驱动因素

营收增长驱动：商业改进、研发管线新产品（如Peel in place、Prevena、牙科新推出产品）及各业务部门加速增长。

利润率提升驱动：启动新重组计划，应对关税、TSA退出等阻力，通过减少低价值支出、优化采购及供应链流程提升利润率。

分业务线表现

感染预防与手术解决方案（IPSS）：建立专业销售与营销团队，优化产品组合，解决供应挑战；灭菌保证领域推出三款新产品，抗菌产品（如Tegaderm抗菌剂）渗透率待提升（目前静脉输液部位抗菌产品渗透率25%）。

高级伤口护理：Peel in place产品被视为负压伤口治疗的“游戏规则改变者”；Prevena产品恢复两位数增长。

牙科业务：推出多款新产品，推动第三季度强劲增长。

医疗保健IT：推出自主编码和收入完整性新产品，通过升级现有客户及国际扩张驱动增长。

市场拓展

IPSS部门国际市场增长潜力大，含氯己定（CHG）产品在欧美、亚洲等地逐步推出（如Tegaderm抗菌剂于2025年在亚洲和欧洲上市）。

灭菌保证产品在全球医院推广，解决手术部位感染问题，获客户积极反馈。

研发投入与成果：各业务线均有新产品推出，如IPSS的灭菌保证新产品、高级伤口护理的Peel in place、牙科新产及医疗保健IT的自主编码产品等。

运营效率：通过SKU合理化（淘汰8% SKU）提升供应链管理效率，改善需求规划、供应规划及库存备货；完成从3M到Solventum的产品品牌重塑。

短期目标（2025 - 2026年）

2025年：实现全年基础销售增长指引高端（2.5% - 3.5%），第四季度增长超上半年。

2026年：基础销售增长率及利润率进一步提升，所有三个业务部门均提高销售增长率；完成与3M的TSA退出及系统分离。

中长期战略

投资组合优化：通过并购（重点关注增长更快的早期技术）补充现有业务，新聘请的业务开发人员Rachel负责建立企业发展流程及并购渠道。

创新驱动：持续推进各业务线研发，提升创新引擎效率，推出更多新产品（如灭菌保证、抗菌解决方案等领域）。

国际扩张：加大IPSS等部门国际市场投入，推动含CHG产品在欧美、亚洲等地的审批及上市。

转型进展：公司三阶段转型均超计划，SKU合理化完成8%淘汰，主要优化供应链而非直接提升销售或利润率；3M分拆工作预计2026年完成，涉及ERP系统、配送中心分离及产品重品牌。

业务焦点：IPSS部门作为最大业务，重点在于提升抗菌产品渗透率（外周静脉输液抗菌应用）及灭菌保证产品推广；高级伤口护理依赖Peel in place和Prevena驱动增长。

新产品与研发：各业务线均有新产品推出，预计成为未来销售增长关键；IPSS研发团队重组为业务线服务，专注满足客户需求及流程标准化。

并购策略：完成PNF业务剥离后资产负债表改善，计划进行计划性收购，优先选择可融入现有商业结构的早期技术，以加速增长。

管理层对公司当前转型势头表示满意，强调商业改进、研发创新及投资组合优化是未来增长核心；

对实现2025年财务指引及2026年增长目标充满信心，将持续推进分拆整合、成本优化及国际扩张；

认为并购将成为未来投资组合管理的重要部分，通过专业化团队及高效商业结构最大化收购价值。【翻译结果】

韦德·麦克米兰（首席财务官）

道格·巴特利特（高级副总裁，感染预防与手术解决方案）

里克·怀斯（斯提夫尔金融公司）

韦德·麦克米兰是首席财务官，道格·巴特利特首次参加此类南区活动，他是感染预防与手术解决方案的高级副总裁。或者说，人们说IPSS是有原因的。

没错。

这样他们就不用把所有那些词都说出来了。欢迎你们两位。我要从一个不寻常的角度开始。韦德、格雷格。这不是格雷格审核过的，所以别怪他。我太喜欢我在第三季度后写的报告开头了，所以我实际上要把第一句读给大家听。我说。在发布后电话会议上，管理层发表了真正积极且令人鼓舞的评论，强调了这一点。Solventum在各个方面基本上都表现超出预期。销售额、利润率、每股收益（EPS），几乎每个部门都超过了共识预测。我认为那是一个很棒的季度。

我太喜欢我说的话了，所以不得不再说一遍。我假设你认为我抓住了正在发生的事情的本质。

我们当然很感激，而且我们感受到了这种势头。这是一个强劲的季度。我们很高兴自首次公开募股以来能连续多个季度保持这样的表现。我们的情况肯定正朝着正确的方向发展。所以谢谢你的话。

感觉确实如此。简单来说，首先，作为第一个推荐股票的分析师，我每次都必须这么说，对吧。我们的转型进行到哪里了？哪些方面超出了计划？在哪些方面，你希望正在采取的转型行动能更大规模、更快地推进？让我们先围绕这个主题探讨一下。

好的。从转型的角度来看，进展非常顺利。我们有一个三阶段的转型，我想说我们在所有三个阶段都领先于计划。关于你问题中提到的“更快、更大规模”，我认为我们总是希望能更大规模、更快地推进。你很了解我们的首席执行官布莱恩·汉森。他喜欢说，我们很满意，但并不满足。因此，我们不断挑战可能的极限。但也许我想先提几件我们认为进展顺利、使我们在转型方面领先的事情。

当然，销售增长是我们扭转业务的首要指标和重点，2023年和2024年的增长率略高于1%。所以现在，我们能够将指引提高到基础增长率2.5%至3.5%的高端，即接近3.5%，今年的增长率几乎是之前的三倍，这真的是得益于我们的商业改进以及现有的研发产品线和项目，或者像Peel in place这样的产品，它们的表现非常好。因此，研发对商业和有机销售增长的支持进展非常顺利。

我认为在利润率扩张方面，我们也领先于计划。我们在这方面肯定有很多举措。我们刚刚启动了一项新的重组计划，以确保在2026年，面对关税，我们能够继续扩大利润率。因此，我们在第三季度电话会议上指出，我们预计2026年将继续提高基础销售增长率和利润率扩张。然后，如果我们转向转型的其他几个关键领域，一个是投资组合管理，我们肯定认为在这方面我们也领先了。

我们对剥离净化过滤业务的速度以及在那里创造的价值感到非常满意。这引导我们进入资本配置领域，我们认为在这方面我们也领先了。大多数从母公司分拆出来的公司在分拆时都会背负大量债务。这是我们想尽快解决的问题之一。PNF业务的转型使我们能够做到这一点。因此，这确实加强了我们的资产负债表，使我们处于强劲的现金状况。所以现在我们可以在投资组合优化方面采取进攻性策略。

这是我们转型的第三部分，也就是第三阶段，我想提醒大家，我们称之为三个阶段，但这三个阶段是并行进行的。所以现在，我们可以开始在第三阶段的投资组合优化中增加收购。正如我们一直说的，我们还没有完成。我们已经对从SKU到部门的所有方面采取了行动，我们将继续评估我们的投资组合，并在投资组合中进行战略调整，再次强调，从SKU到整个部门以及介于两者之间的所有方面，直到我们将投资组合调整到我们想要的状态。

太好了。我总是喜欢提醒人们，这正是几年前你和我都愉快经历过的委员会和故事。

我们确实为那个故事感到自豪。我们创造了很多价值。道格，正如你刚才提到的，他今天也和我们在一起，也是其中的一部分，参与了几个关键业务。在很多情况下，事实模式惊人地相似。我们需要改变公司的激励机制、结构、文化和使命。但也有一些差异，特别是在研发和创新方面，3M更强。但我们在这方面也可以继续改进，不过是的，我们为那个故事感到非常自豪。我们认为这个剧本是一个很好的开端。

就像通用电气医疗从通用电气分拆出来一样。泰科医疗从泰科分拆出来。而我们的业务是从3M分拆出来的。

对，没错。这是一个很好的起点。道格，我想把你拉回对话中，再次感谢你。尽管韦德说过怂恿我这么做，但我们会尽量不找你的茬。但从总体上。跟我们谈谈IPSS部门。只是为了那些可能不太熟悉的人。让我们从那里开始。很多注意力都集中在MedSurg内部的高级伤口护理业务上。但尽管你的部门规模更大，听听在你的领导下它发生了怎样的变化会非常有趣。

发生了什么，我们现在处于什么阶段，接下来是什么？这会很棒。实际上我自己也很感兴趣听到这个。

不，谢谢你的问题，因为我认为高级伤口护理确实理所当然地得到了很多关注。但作为最大的业务。对吧。我们的使命与伤口护理非常相似。这可以追溯到韦德的评论，激励机制、结构、文化。所以实际上，第一个使命是创建专业的销售和营销团队，在全球范围内传递连贯的信息，而这在之前的MedSurg层面有点像一个混合体。正如你所说，里克，很多注意力都集中在伤口护理上。

所以创建这个专业团队，让他们按照标准的运营机制行事，我的回答可能很枯燥。对吧。我们本质上是从一家应用材料科学公司转型为一家医疗设备公司，并建立运营机制，跨职能领导团队，有一个负责人。所有这些都是大型医疗设备部门成功运作的要素。同时，在这之下，真正的投资组合优化，你知道，我们有供应来源的挑战。在最初的14个月里，我们部署了大量资本支出以帮助稳定供应，同时，正如韦德提到的，我们确实削减了很多。

没有意义的SKU退出。很多都属于我的业务组合。所以在第一年，有很多双重任务要做。你知道，当我们谈论下一步时，真正的是我们创新引擎的转型。我们在3M的研发团队中有惊人的创新者，是传奇人物。但我们没有严格的流程、治理和结构来确保。确保你满足客户的需求，无论他们在哪里。所以这包括跳出你的技术能力，比如说在静脉输液部位管理的情况下，那个部位的需求是什么，以及你可以在哪些相邻领域寻找需要开发的其他领域或可能的无机机会？

不，这是一个很好的起点。让我们稍微展开谈谈这些方面，因为，你知道，作为一个专注于转型的人，你知道，你现在在哪里，你知道，下一步是什么，以及你如何到达你需要去的地方。专业销售团队的创建。团队是已经创建好了，还是处于中途？这会影响2026年，还是不会？这需要更长时间。给我们介绍一下情况。

我们一直在调整我们的人员组合，但我认为所有地区最繁重的工作已经完成。现在我们有专业的销售、临床支持人员，更重要的是，有专业的管理层来推动这种文化和信息传递。我们已经建立了上游和下游的营销体系。在医疗设备业务中，这是非常标准的。但让这些流程启动并运行起来，我想说我们大约完成了一半，但我认为我们已经拥有了完成这项工作所需的团队和升级后的人才。

关于产品组合，比如说，你们削减了多少百分比的SKU？是削减了5%，20%的业务？哎呀。这个过程现在基本上完成了吗？

是的。很好。我可以从整个Solventum的角度来回答，然后道格可以补充一些他业务方面的情况。也许先快速回顾一下背景。当我们刚接手业务时，就在分拆时，我们查看了SKU的数量。数万个SKU。整个业务的供应链和网络非常复杂。3M在合理化负利润或低利润SKU方面做得很好，但仍然存在很多复杂性。因此，我们启动了SKU合理化计划，结果变成了两波。

第一波，我们原本打算只进行一波，但第一波确实是我们能快速处理的简单领域。我们从中淘汰了约5%的SKU，但我们想更进一步。但我们需要更多数据和改进的数据洞察才能做到这一点。所以我们花了更长的时间来获取我所说的决策级数据，以便真正进行微调。因此，我们最终淘汰了8%的SKU。我们的目标是5%到10%，所以淘汰8%已经非常不错了。

我想说的是，这对最终的销售增长率或利润率扩张没有巨大影响。我们会在这方面获得一点好处，但它将帮助我们的是管理供应链的能力和下游的效率。在全球90个国家，在我们的库存备货和供应链管理中，淘汰8%的SKU，这是一个巨大的好处。所以我们很高兴有机会停下来做这项工作。这是艰苦的工作。道格可能会证明，商业和营销团队在任何时候都不喜欢做这种工作，但未来几年在以下方面将有显著的下游好处。

需求规划、供应规划、备货。我们还有一个额外的好处，就是在分拆时，我们必须将所有产品从3M品牌重新命名为Solventum，这需要成本。这是非GAAP的，不在我们的运营业绩中，但仍然是现金支出。所以有能力和工作去做。能够淘汰8%的SKU，这样我们就不必对近10%的SKU进行重新品牌化，这真的很重要。但是道格，你的业务有什么见解吗？

我的意思是，他谈到的Solventum层面的8%，其中大部分属于我的业务。而且，对于商业和营销团队来说，这确实是艰苦的工作来传递这个信息。但同时，请记住，在过去一年中，我们创造了我们的增长驱动力。所以实际上，这让他们能够专注于静脉输液部位管理、灭菌保证，并减少我们拥有的那些确实不是我们认为的战略增长领域的大量产品带来的噪音。

但这已经过去了。你是说在部门层面。

即使是整个Solventum，我们也不计划进行第三波。这是实施淘汰的计划。未来几年我们会一直对SKU进行微调，但我们不会再谈论这种规模的淘汰了。

好的，那么从实际角度来说，道格，如果你们不专注于那个，而韦德每天都催着你完成，我确定是这样。那你要做什么？你现在能优先考虑创新还是开拓客户？你最关注的前两三个事情是什么？

现在，我们最关注的事情是提高我们增长驱动力的采用率，仅此而已。对吧。我并不是在贬低我拥有的任何其他业务，但我们的产品品牌，我说我们的产品品牌，Tegaderms、Bear Huggers、Attests，这些是每个临床医生都耳熟能详的。这就是我们的销售代表在四处走访时如何自我介绍的。我希望他们专注于那个故事、那个信息，消除一些噪音让我们能够做到这一点，并更多地关注这一点。

是的。所以这不是关于开拓新客户，而是深入现有客户，或者确保。我的意思是，目前的流程没有使用整个产品组合。帮我理解一下。

这是关于了解什么是对患者最好的解决方案，然后与客户一起展示采用它的方法。例如，在静脉输液部位管理方面，你知道，我们拥有Tegaderm这个强大的品牌已有40多年了，但我们销售额中只有一小部分是抗菌产品，我们认为每种静脉输液都应该使用抗菌产品。我看到它的渗透率只有25%。所以我们有很多工作要做。现在的好处是Tegaderm在医院是众所周知的。但你必须将现有的指南和标准与帮助客户付诸实践并实施该协议联系起来。

这就是专业化的力量所在。因为在过去，你会有一大堆产品，包括伤口护理和其他所有东西。现在你有时间和纪律去和客户一起，一家医院一家医院地，一个病床一个病床地实施。在第一年，很多大型系统对这个信息反应良好。再说一次，这是我们唯一的重点，就是在这些类型的领域增长。

所以这真的是低垂的果实。

是的。也许可以把它转化为销售增长。道格已经很好地涵盖了这一点。我想说，里克，在某种意义上，这是双管齐下的，即同店销售，你将现有产品升级为抗菌产品，这样你就能从现有客户采用新技术中获得提升，我们认为道格的团队通过新产品推出，在感染预防和手术解决方案方面，以及份额提升方面，确实开始推动这种飞轮效应。我们认为，随着改进的专业系统销售团队以及。你知道，我们已经建立了关键客户管理的机制，并以更高效的结构加入了一些在3M下不存在的典型医疗设备销售团队的东西。

因此，我们预计我们将继续推动份额提升。

是的，我有点在和你深入探讨这些事情，道格，显然你明白，韦德，因为我觉得这是整个公司正在发生的事情的一个缩影。但回到创新工程，你在创建方面处于什么阶段。道格，是你吗，你在部门层面有自己的研发重点吗？你在创建方面处于什么阶段。别闲聊了。我们什么时候能看到一些将推动增长的新产品？

不，不。很好的问题。所以是的，你的问题的答案是肯定的，我确实有自己的研发团队。在过去的六到九个月里，我们刚刚将其作为创新转型的一部分实施。我们将一个非常分散的团队分配到每个业务中，采用医疗设备领域更标准的方式。所以现在是关于启动这个流程、这些标准和我们的治理。我们实际上正在这样做。我不想说我们以前什么都没有，因为我们刚刚在灭菌领域推出了产品。

在过去的一两个季度里，我们推出了三款新产品，这是该领域多年来的首次重大推出。所以作为一个组织，你必须锻炼一些肌肉记忆来正确地进行这些推出，使其全球化。但我们看到了随之而来的伟大信息，这很棒。在过去的六周里，我实际上去过我们所有的地区，并参观了那里的医院。看到世界各地的销售团队说着同样的话，客户从他们那里听到你期望听到的东西以及你可以改进的地方，这很有趣。

团队现在刚刚开始将其融入DNA，看到这一点很令人兴奋。

是的，里克，我也想从整个Solventum层面来说，因为我喜欢你的问题。抱歉。当我们考虑其他业务时，我们已经推出了一些我们认为开始产生影响的特定新产品。在道格的高级伤口护理平行业务中，我们谈到了Peel in place，我们认为这是负压伤口治疗的真正游戏规则改变者。我们还有Prevena产品，在经历了过去几个季度的一些阻力后，现在恢复了两位数增长。在内部，我们现在已经回到了两位数增长。

所以我认为值得关注的两个方面是Prevena以及我们的Peel in place和传统产品。然后在牙科方面，我们在那里推出了几款新产品。那个团队在推动增长方面做得非常好。事实上，我们在第三季度增长非常强劲，但我们谈到了2%到3%的基础增长率，这比上半年有所改善。这是基于那些新产品。这给了我们信心，我们继续认为第四季度将比上半年更强。这几乎都是新产品驱动的。

然后即使在医疗保健IT领域，我们也推出了自主编码和收入完整性新产品。这些新产品，再次像同店销售的概念，我们有能力升级现有客户。在医疗保健IT领域，我们还有国际扩张的增长驱动力。但具体到你关于新产品的问题，这些是每个业务中需要关注的关键领域，以确定我们是否能成功地继续提高销售增长率。

太好了。从更大的角度来看，韦德，我收到很多关于3M分拆进展的问题，特别是与TSA退出相关的。你在报告第三季度时显然给了我们一些更新。也许可以多谈谈那些，但我觉得我收到的问题表明人们不像他们希望的那样清楚。我想更有力地向他们解释，谈论优化是退出这些的主要原因，以降低成本，改善物流，优化剩余设施。

目标是什么，好处是什么？我们在实现所有这些方面处于什么阶段？

是的，伙计，我很高兴你提出这个问题。我们还有一年的分拆相关活动，正如你强调的，这很重要，我们显然必须从3M分拆出来，成为一家独立的公司。作为其中的一部分，我们必须分离我们的ERP系统、配送中心、所有相关系统，以及重新品牌所有产品，然后还要转移生产线，真正成为独立的公司。所以你的问题，主要目标是从3M分拆出来，能够作为一家独立的上市公司独立运营。

在这个过程中，我们有超过200个TSA（过渡服务协议），我们刚刚完成了三分之一多一点，还有一年时间，我们真的迫不及待地想在2026年完成分拆的繁重工作。这将完成我们从3M的ERP系统、配送中心、所有生产线转移的过渡。之后我们还会有一些品牌重塑工作要做，还有一些原材料。但正在进行的大部分工作将在2026年完成。关于分拆带来的其他附带好处或阻力的问题？当然，当我们退出这些TSA时，像所有分拆公司一样，你会失去一些规模优势。

所以3M和我们在与规模相关的某些支出上都会有阻力，所以我们在那里会有一些阻力。我们还必须为自己建立许多新系统，这些系统将被新摊销，新系统到位。另一方面，我们有机会重新思考我们的结构和流程。所以我们现在正在做一些这方面的工作。分拆肯定占用了我们大量的资源和时间，但我们开始计划并致力于在从3M独立后，我们可以在流程、系统和自动化方面做出哪些改变。

因此，另一端将会有效率提升。我们所有这些的净目标是努力至少保持同样的效率，并努力推动更多效率。你可能在第三季度电话会议上听到我们说过，里克，我们宣布了一项新的重组计划，考虑到2026年我们将面临的额外阻力，即我们今天所知的关税的年度化，以及我们刚刚谈到的TSA退出，还有PNF的遗留成本。所以如果你把所有这些都考虑进去，我们正在实施一项新的重组计划，这实际上将借鉴我们过去的一些典型策略，我们将寻找减少低价值支出的领域，我们将关注间接或采购支出，我们将关注我们的结构，我们将关注我们的流程。

在这个计划中，有一个团队专注于制造和供应链。所以这些是我相信你多年来从其他公司听到的，他们攻击某些领域。我们把所有这些都纳入一个计划，包括那些系统和改进的自动化来捕捉它，这样我们就可以非常具体地专注于在未来几年推动这些效率。

我知道你真的专注于推动它，感觉你正在加快速度，完成所有这些事情。很高兴看到道格回到你身边，韦德提到了你对静脉输液部位管理利用率不足的看法，你也谈到了这一点。但也许可以多谈谈一些特定因素，这些因素缓和或限制了抗菌解决方案的更大利用率。你需要更多的产品吗？你需要扩大适应症吗？你需要数据来实现这一切吗？或者你已经拥有了你需要的东西，就像你之前说的，只是让每个人达成一致并专注于此。

我会说80%是后者，对吧。你知道，氯己定（CHG）和抗菌剂的好处。这是众所周知的。对吧。我们有25项以上的研究，我们不需要，我们不需要新的突破性临床研究。我们需要的是对静脉输液感染率及其对医院成本的认识。正如你提到的，你知道，我们如何提高渗透率？过去，我们专注于所谓的专科静脉输液，PICCs、输液港，直接进入患者心脏的东西。临床医生知道他们需要用抗菌剂覆盖这些，好吧，外周静脉输液。那些是我们去医院或急诊室时都有过的。它们也会引起感染。

对吧。它们占所有静脉输液的90%。它们是世界上最常见的侵入性医疗程序，超过12亿次。风险非常真实。现在，世界各地更多的指南、标准、协会都认识到这一点，因为医院现在有了数据分辨率。但他们没有的是协议，没有能力说，我们该怎么做？所以现在与这些协会合作，采用这些指南，然后你的观点是，客户正在寻找的数据是向我们展示框架，向我们展示差距在哪里，然后向我们展示你的产品如何真正提供好处。

我们正处于这样做的早期阶段。

太好了。美国与美国以外地区，你目前的。只是你的部门，美国和美国以外的业务组合。你希望它是什么样子，你正在采取什么步骤？我要提前假设是为了扩大你的美国以外的业务。

我认为我们没有在我的层面报告那个细分数据，但我可以告诉你，我负责的业务更全球化。我在做全球业务方面有很长的背景。我认为国际上有巨大的增长空间。但对于某些含有氯己定的产品，与美国相比，获得批准需要四到五年的时间。例如，在美国，我们五年前推出了Tegaderm抗菌剂。今年在亚洲和欧洲，这是一款新产品。所以我们正在重复这个策略。再说一次，同样的信息，需要同样的纪律，但自然存在差距。

只是一些我们无法控制的事情，但在国际上，需求和美国一样存在。

道格，也许值得谈谈灭菌保证，因为这是当今医院内部越来越关注的另一个领域。

非常重要。灭菌保证对我来说非常个人化。产品本身是小型一次性产品，用于验证器械是否已灭菌。你这样做的原因是为了避免手术部位感染。三年前，我差点死于手术部位感染。所以这个，如果可以的话，我可以非常热情地谈论它。对吧。在过去的两个季度里，我们已经推出了三款新产品，所有这些都是为了帮助客户实现标准、可重复、一致的流程。如果你走进医院的灭菌部门，你可能不知道自己在医院里。

你会以为你在工厂里。他们24小时、7天不间断工作。他们不断尝试周转器械，把它们送回手术室，他们的人员流动率是医院里最高的之一。所以看起来非常简单但帮助他们使流程可重复和一致的产品，而不是不同的技术人员手动操作，这会导致不一致的结果。这就是Eboe Dick，我们的Clear Test Pack推出的全部意义。再说一次，这个团队已经很专业了。他们在自己的领域非常非常专业。多年来他们没有什么新东西可谈。

所以这真的产生了很多兴奋感。

3M应用科学的伟大应用。真的，真的令人难以置信的能力，

韦德。从崇高的、改变生活和拯救生命的话题转向平凡的话题。我知道你

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