史丹利百得2025财年年报业绩会议总结

一、开场介绍

会议目的： 讨论史丹利百得公司2025财年业绩表现、长期战略目标及应对关税等挑战的措施。

管理层发言摘要：

首席财务官Patrick D. Hallinan表示，尽管2025年面临关税等挑战，但公司仍有信心保持长期发展轨迹，坚持此前制定的中个位数营收增长、35%以上毛利率及高 teens EBITDA利润率的目标。

新任CEO Chris Nelson的管理方式为渐进式调整，将继续专注于有机增长和利润率扩张，核心品牌DeWalt、Stanley和Craftsman的优先地位不变，产品组合将适度精简。

核心财务数据

毛利率：2025年全年约31%，第四季度达33%；预计2026年平均毛利率32%-33%，年底实现35%目标。

自由现金流：2025年目标为6亿美元，第四季度预计贡献约1.51-1.6亿美元净收入、1.3-1.4亿美元折旧与摊销，及超5亿美元营运资本改善（主要来自应收账款和库存）。

关键驱动因素

毛利率提升：通过每年约3.5-3.75亿美元的传统销货成本节约（战略采购、平台化、工厂改进等）及2亿多美元的关税缓解措施（产品转移至墨西哥等地）实现。

成本压力：关税曾占EBITDA的100%，后降至35%左右，仍是主要阻力；2025年SG&A占比预计在21%-22%，税率约20%。

分业务线表现

专业渠道：表现强劲，对冲击钻、混凝土切割锯等专业工具的需求弹性较低，用户愿为性能、安全和耐用性付费。

DIY渠道：面临价格和移民压力，用户仅在必要时消费，需求弹性高于专业渠道。

供应链调整

计划将从中国采购并进入美国的销货成本占比从2025年初的15%降至2026年底的5%以下，生产基地从3个主要中心扩展至4-5个（包括墨西哥、越南、泰国等地）。

成本控制措施

推进平台化战略，通过集中工程和产品开发、使用关键组件固定库降低成本，预计是35%毛利率以上的长期解锁因素。

每年目标实现约5亿美元的销货成本改善，2026年预计实现3.5-3.75亿美元，同时计划减少8-10亿美元库存，2026年预计完成2亿美元。

短期目标（2026年）

财务预期：毛利率年底达到35%，平均32%-33%；SG&A占比21%-22%；实现约2亿美元库存减少。

战略重点：继续推进关税缓解措施和成本削减计划，优化供应链布局，减少工厂冗余产能。

中长期战略

品牌战略：聚焦DeWalt、Stanley和Craftsman三大核心品牌，转向终端用户需求拉动模式，明确各品牌目标用户及产品路线图。

平台化：通过标准化组件和集中开发提升效率，长期实现成本节约和库存优化。

毛利率目标实现路径：2026年主要依赖3.5-3.75亿美元传统成本节约与2亿多美元关税缓解措施，预计年底达成35%。

市场需求差异：专业渠道需求弹性低于DIY渠道，专业用户对价格敏感度低，DIY用户则更谨慎。

定价策略：2025年已完成提价，2026年无大规模定价计划，依赖成本改善抵消温和通胀。

资产剥离可能性：可能出售航空航天业务（约4亿美元收入）以解决杠杆问题，其他品牌更可能聚焦核心优势而非剥离。

管理层对实现2026年35%毛利率目标充满信心，强调通过成本控制、供应链调整和平台化战略推动长期增长。

尽管宏观经济和关税环境存在不确定性，公司将专注于可控因素，优化运营效率，维持核心品牌竞争力。<|FCResponseEnd|>【翻译结果】

Patrick D. Hallinan（执行副总裁兼首席财务官）

Joseph Ritchie（高盛商业发展公司）

嗯…嗯…好的。各位好。接下来，我们非常高兴地邀请到史丹利百得公司。今天与我们一同出席的是首席财务官Pat Hallinan。Pat，您想先做一些开场发言，那么我就把时间交给您？

好的，我会说几句，然后Joe，你可以提问。显然，对于制造商而言，尤其是那些拥有长供应链的制造商，特别是供应链延伸至亚洲的企业，这是相当有趣的一年，你知道，我首先想说的是，尽管今年我们面临诸多挑战和阻力，但作为一个团队，我们非常有信心保持长期发展轨迹。大约一年前的这个时候，我们举办了资本市场日，制定了一系列目标，比如实现中个位数的营收增长、35%以上的毛利率，以及高 teens 或更高的EBITDA利润率。我们仍然认为这些是业务的正确目标。关税可能使我们比原计划落后了大约12个月，但我们已经采取了足够的提价措施来抵消关税影响，并且我们正在推进的缓解措施正在顺利进行中，整个明年，这些措施将使受关税影响的业务利润率恢复，我们对当前的发展道路充满信心。我们当然希望环境更加平稳，或者对建筑产品更友好的环境，但我们对自己能够控制的事情充满信心。

非常有道理。我知道Chris不在这里，但他担任首席执行官还处于初期阶段。关于战略重点的变化有什么想法吗？或者说现有策略是否会继续实施？

好的，我想说的是，对于那些不熟悉我们情况的人，我们大约两年半前聘请了Chris Nelson。在过去两年半的大部分时间里，他担任首席运营官，并于10月接任首席执行官一职。我想说，他的管理方式将是渐进式的，而非革命性的。我们将继续专注于一年前制定的财务指标，并高度专注于他在过去一年半中帮助设计的战略。

作为一家以品牌产品为导向的公司，我们在近期至中期将专注于有机增长和利润率扩张，而非并购。DeWalt、Stanley和Craftsman等核心品牌仍将是优先发展的品牌。我想说，我们会对产品组合进行一些适度的精简。因此，我再次强调，这更多是渐进式的调整，而非革命性的变革。在我们当前的发展阶段，我想强调的是，不幸的是，关税干扰了我们实现35%毛利率的目标，因此目前的重点不成比例地放在了增长上。

是的。

因为这是同一故事的下一个重要篇章。

明白了。那么，让我们谈谈长期目标。您提到目标仍然存在，但由于关税，可能推迟了约12个月。不过，我们具体谈谈毛利率。35%以上的毛利率目标，您现在预计将在2026年第四季度实现。请谈谈2026年需要采取哪些措施来实现这一目标？另外，我知道我们会谈到增长问题。要实现增长，需要什么样的市场稳定性？

好的，这两个问题我都可以谈。先说毛利率。今年的好消息是，在“解放日”关税曾一度占我们EBITDA的100%的那个疯狂时刻。显然，幸运的是，这些关税后来降至我们EBITDA的35%左右，但仍然是一个重大阻力。今年，关税仅在第二季度影响了我们的远期利润率轨迹一个季度。我们迅速采取了提价措施，到第三季度，我们的利润率已恢复增长。今年，我们全年毛利率可能约为31%，第四季度为33%。

显然，我们的毛利率存在一定的季节性，因为上半年有户外产品业务，这会对毛利率产生一定影响。但我们预计明年能达到35%。Joe，我想说的是，我们一直在努力，如你所知，每年实现约5亿美元的总销货成本改善。明年可能会达到约3.5亿至3.75亿美元的毛利率改善，无论是战略采购、平台化、工厂的持续改进，还是更多的工厂活动。明年我们可能会从系统中减少更多的生产基地。

但除此之外，还有2亿多美元的关税缓解措施，即计划将产品从中国转移到墨西哥或亚洲其他地区。转移到墨西哥的产品将符合USMCA标准，这实际上将关税支出降低2亿至3亿美元。因此，这是传统销货成本节约的适度降低与约2亿多美元关税缓解措施的结合。

好的，那么关于增长方面，当您展望明年，计划在明年年底实现35%以上的毛利率时，是否考虑了一定的增长水平？

是的，我可以谈谈这两个方面。我想说的是，我们当然欢迎增长，增长可以为利润率提供杠杆作用，如果增长未实现，也可能带来杠杆阻力。但您知道，从我们的成本结构来看，我们的厂房和设备约占净销售额的2%至4%。因此，增长并不会带来很大的固定资产问题，真正的问题是我们如何利用工厂的人力。因此，当增长未达预期时，我们必须调整工厂的员工数量；当增长实现时，在需要增加班次之前，我们可以在一定程度上利用人力杠杆。

因此，明年，我不会在这里预测宏观经济，但我们可能不会为强劲的宏观经济做准备，而是为一个嘈杂、持平或接近持平的宏观经济做准备。无论如何，我们都将努力实现35%的毛利率目标。如果宏观经济接近持平而非增长，这将迫使我们在员工数量上更加严格。当然，如果宏观经济改善，我们会表示欢迎。我的意思是，我认为存在这种可能性，因为今年由于关税，人们的库存一直非常紧张。

您知道，由于移民执法问题，今年建筑劳动力市场并不友好。因此，如果明年这些情况稳定下来或不再恶化，并且中期利率存在一定压力，那么我认为可能会有上行空间。但这正是实现增长所需的条件。

宏观经济上行有道理。您能花一点时间谈谈专业渠道和DIY渠道的表现吗？

好的，我想说，今年和过去几年一样，专业渠道保持强劲。我想说，两者都有起有伏。显然，专业渠道在整个期间都更为稳健。今年的结论是，由于我们今年大幅提价，部分产品受到影响。虽然整个产品组合的弹性大致是提价1个百分点，销量下降1个百分点，但显然在产品层面并非完全如此。有些产品的弹性比这更有利，有些则更不利。

当你真正关注纯专业产品时，比如冲击钻或混凝土切割锯，你会发现其弹性远低于DIY产品。因此，专业渠道一直保持强劲。不过，我确实认为今年所有渠道都感受到了价格和移民问题的巨大压力。因此，总体而言，25年的背景比24年更具挑战性。专业渠道仍然领先于DIY渠道，但两者都面临一定压力，不过专业用户仍然愿意为性能、安全性和耐用性付费。

而且，DIY用户仍然处于边缘，只在需要时才消费。

有道理。因此，我们通常会大量讨论贵公司的毛利率，但实际上，你们在销售、一般及管理费用（SGA）方面也在采取措施。

是的，我想谈谈这个问题。

谈谈你们在SGA方面的一些投资，以及如何在长期内实现SGA的结构性降低。

好的。从结构上看，在全球范围内，我们的SG&A占净销售额的比例在21%至22%之间。如你所知，Joe，有时会略高于22%，有时会更低。我想说，如果你考虑明年，SG&A占比很可能在这两个数字之间。但在SG&A内部，像25年这样销售额大致持平的年份。

我们从后台部门削减约1亿多美元，以便将1亿美元投入前台部门。对于25年，与24年类似，大部分投资用于产品和现场资源，无论是现场销售还是现场支持。24年和25年在数字能力或纯品牌广告方面的变化相当有限，因为在过去几年中，我们一直在更新品牌战略，并确定我们最想瞄准的目标群体。我认为进入26年后，情况会有些相似，我们将通过精简后台部门来创造投资能力。

投资规模将相似，约7000万至1亿美元，方向也相似。但我认为，在数字基础设施和DeWalt、Craftsman及Stanley的品牌战略方面，我们已经达到了一定阶段，你将开始看到除了增加现场人员外，在拉动式营销（如数字营销或更传统的品牌广告媒体）方面的不同平衡。但这不会是全部，这只是品牌转型演变的反映。

您之前提到3.5亿至3.75亿美元，以及平台化、制造基地和采购是主要杠杆。你们还在推进一项非常大规模的计划，即20亿美元的成本削减。我们经常被问到的一个问题是，他们怎么还有削减成本的空间？那么，您提到的3.5亿至3.75亿美元与过去几年为实现显著成本削减所采取的措施有何不同？

好的，我想说，在利润率平台化和工厂改进方面，过去三年平台化几乎没有发挥作用，工厂改进所占比例也较小，但现在它们的作用正在增长。不过，我仍然认为主要部分来自战略采购。但我想告诉你的是，就像任何一家在活跃市场中运营并注重绩效执行的公司一样。

我们目前为明年3.5亿至3.75亿美元目标所制定的计划和早期取得的成果，在比例上与我们以往的计划相似。因此，我们的管理方式是，在任何时候都有四个主要工作流程，无论是工厂改进、采购、平台化还是减少生产基地。我们有一个计划，并设定了上下限，以及月度和季度的预估，以及在此过程中取得的成果。我们目前的发展轨迹表明，按比例计算，我们明年可以实现3.5亿至3.75亿美元的目标。

关于关税缓解措施，我们每周五上午都会与采购团队开会，讨论产品从A国转移到B国的情况，以及USMCA合规情况。因此，你可以想象这是一个紧张的项目管理过程，但这是我们实现35%毛利率的必要条件。你在我加入之前就已经参与了这个过程，当Don在22年中期制定这个计划时，它是以中个位数的销量增长为前提的。因此，我们必须在面临更高关税和销量下降的情况下达到相同的终点。

因此，我们必须提出更多想法并更积极地推进它们。

有趣的是，在一个假设的场景中，关税可能不会消失，但会比今天低很多，你们已经对供应链进行了大量调整。

如果我们处于一个关税远低于当前水平的环境中，这最终会对你们的损益表产生什么影响？

是的，我的意思是，你触及了问题的核心。有些调整是否令人遗憾，或者是否增加了复杂性，诸如此类。我认为，像任何制造商一样，我们国家没有提供非常稳定的政策背景。

无论是好是坏。我的意思是，政策一直在剧烈波动。我认为，我们得出的结论是，作为一家全球企业，至少我们在美国的销货成本必须尽量减少在中国的采购，因为无论我们处于民主党还是共和党执政时期，都存在足够的摩擦。有时只是纯粹的地缘政治摩擦，有时是非常以贸易为中心的地缘政治摩擦。但我认为这是我们必须做的。只要我们在墨西哥、越南、泰国等地高效执行。

首先，随着时间的推移，我们肯定能够提高这些地区的效率。

达到中国的效率水平需要一些时间，但我们觉得最终会达到。从历史上看，我们的制造重心可能有三个主要中心，未来可能会有四到五个。中国不会消失。我们仍然有欧洲业务、亚洲业务和拉丁美洲业务需要从中国采购产品，但这个节点会有所缩小，其他两个节点可能会扩大。从库存角度来看，你宁愿有三个中心还是五个中心？

当然是三个。

但我认为这就是我们将要生活的世界，我们觉得这给了我们灵活性，随着时间的推移，当不同的力量发挥作用时，我们可以进行调整。

对于那些不熟悉情况的人来说，你们的目标仍然是将从中国采购并进入美国的销货成本占比降至5%以下，对吗？

是的，我们今年年初约为15%，到26年底可能会降至5%以下。

是的，这是一个令人难以置信的变化。

另外，对于那些不了解你们平台化战略的人，您能解释一下该战略以及为什么现在是实施它的时机吗？

好的，我的意思是，史丹利百得长期以来在很大程度上存在高度分散的工程和产品开发流程。这种情况在过去两年左右才发生变化，当时Chris Nelson引入了首席技术官，我们将所有工程和新产品开发集中到一个中央团队。在过去，我认为这对公司是有益的。我们一直努力保持与终端用户的密切联系，了解他们的需求。因此，我们的产品开发人员非常清楚需要做什么才能为终端买家创造价值。

但他们也有完全的自主权，而且没有良好的共享基础设施。因此，他们以非常定制化的方式开展工作。例如，如果他们要创新下一代冲击扳手，他们会指定自己的发动机和变速箱，没有人监督以充分利用资源。这是我们的失误。现在，我们有了组织结构、激励机制。

以及治理机制，要求人们使用关键组件的固定库，并且我们有专业知识确保我们提供高质量的库来开展工作。因此，我认为现在是时候了。这是一个巨大的变革，我来自一个使用平台化的企业。

在很大程度上。

Chris也是如此。我来自Fortune Brands，Chris来自Carrier，平台化非常强大。这是一个巨大的文化变革，因为人们必须放弃一定程度的自由，并且必须看到速度和成本方面的足够价值才能放弃这种自由，因为他们正在进行权衡。但我认为这将成为我们的强大杠杆。我不认为这是实现35%毛利率的主要因素，但我认为它是35%以上毛利率的解锁因素。

可衡量的影响将是成本效率和成本节约。

以及相关的生产力和长期库存优化。我的意思是，你可以想象，如果销售额持平，我们希望从系统中再减少8亿至10亿美元的库存。我们明年预计将取得约2亿美元的进展。一旦我们完成一些关税缓解措施，这将变得更加容易，因为你可以想象在关税缓解过程中会有大量的库存增减。但是，如我们刚才所讨论的，如果我们从三个主要制造中心转变为五个，这对库存管理是不利的。

因此，如果我们要随着时间的推移减少库存净额，我们需要提高效率，而效率将来自更好的销售和运营计划，以及平台化等措施。

我们已经讨论了2026年的一些内容。您能详细说明一下吗？比如您提到的库存，这是人们会密切关注的一点。我们也讨论了增长和毛利率。您能提供一个明年的初步框架吗？

是的，我当然不想给出明确的指引，因为我们仍在努力确定消费者和市场的具体情况。因此，我让听众根据自己的市场预测来判断。

我认为，这与第三季度的情况和后续的问答一致，我们的目标是在明年年底实现35%的毛利率。我们肯定会努力实现这一目标。今年全年毛利率约为31%，第四季度为33%。

显然，我们的毛利率存在一定的季节性，因为上半年有户外产品业务，这会对毛利率产生一定影响。但我们预计明年能达到35%。我想说，Joe，明年的平均毛利率可能在32%至33%之间，终点是35%。

我认为SG&A占比将在21%至22%之间，税率约为20%。除了正常经营收入产生的现金外，我们可能会努力实现约2亿美元的库存减少。我认为，在1月底或2月初我们讨论市场预期之前，这是一个可以与您自己的市场预期相对比的框架。

这很有帮助。您提到第四季度是季节性强劲的季度，这是我们之前观察到的。因此，毛利率可能会环比下降，但同比仍会上升，年初可能从低30%左右开始，对吗？

我想说情况确实如此。我的意思是，我仍在等待观察。如我们在第三季度电话会议上所讨论的，今年在经历关税和一些定价后，我们领导团队决定，不要过于关注弹性，保留一些工厂产能，以防情况好于一比一的弹性。因此，我们现在正在努力减少工厂的这种产能。这将对明年产生一些阻力，因为如你所知，这些未充分利用的成本会被资本化，并在上半年从资产负债表中滚出。

但我认为你是对的，我们会逐步取得进展，但平均32%至33%的毛利率将由下半年推动实现。

有道理。您刚才提到了定价。定价一直很强劲，部分是由当前的关税环境推动的。明年的定价应该如何看待？

我们的工业业务占收入的15%，一直在进行一些边际定价。但这是非常有针对性的，并且对该业务是独特的，因为它们是为客户定制的工程产品。在工具业务中，我们也会因外汇进行一些国际定价调整，但明年我们的工具和户外业务不会有大规模的定价行动。我们已经实施了第二波提价，并已与客户完成。因此，除非关税发生重大变化，否则我们预计明年不会有大规模的定价事件。

现在，你会看到持续的定价影响，这是相当重要的，因为今年我们实施了8亿美元的年化定价，但实际上我们大约只获得了半年的效果。因此，明年上半年你会看到定价的持续影响。因此，在你的分析中会看到定价因素，但明年不会有新的大幅提价。目前，影响我们业务的因素，如金属价格、树脂和运输成本，你熟悉的一些金属品类可能存在小幅上行压力，但物流成本总体有利。因此，我不想说明年零通胀，但通胀相当温和。我们将依靠销货成本的改善来抵消这一点。

好的，很好。我们还没有谈到这一点，但我们应该谈谈。你们正在改变工具和户外业务的战略，更加注重品牌导向而非销售导向。谈谈这对你们重点关注的三个品牌意味着什么，以及对不属于DeWalt、Stanley和Craftsman的品牌意味着什么。

就像任何事情一样。我的意思是，对于那些不了解的人，DeWalt、Stanley和Craftsman这三个最大的品牌占我们130亿美元收入中的90多亿美元。因此，我们需要做好这些品牌，否则我们的工作就没有意义。但以品牌为导向的真正含义是，我们以前做的很多事情是先创新产品。

然后在事后才确定哪个品牌最有效或最适用于该产品。我们在目标贸易细分市场或DIY客户类型方面不够有纪律性。因此，这更多是产品推动。

并且非常注重渠道排他性或至少跨渠道的差异化，而可能对终端买家的关注和纪律性不足。因此，转向品牌导向实际上是每个品牌应该以何种优先级针对哪些终端用户，这对产品路线图意味着什么，对哪些渠道合作伙伴和地区意味着什么，以及我们从哪里投入资金。因此，在过去两年中，在Chris的领导下，我们在年度战略规划中，从终端用户需求出发。

更加专注于特定行业或DIY市场的特定细分市场。更加明确这对我们产品路线图的意义，并且产品路线图是独特的品牌驱动的。然后，在哪些地区，这将给我们带来最大的增长。这对公司来说是一个巨大的变化，因为它从一个产品推动型公司转变为一个终端用户拉动型公司。这是我们在应对这些挑战过程中所经历的变化。

那么问题的第二部分是，这对其他品牌意味着什么？

其他品牌方面，我们有总经理，我之前也参与过转型。你不会说，我们不关心这些其他品牌，对于那些不了解的人来说，这些品牌包括Black & Decker、Lennox、Irwin、Proto等等，还有Mac Tools等一系列品牌。我们的资源和高级领导的注意力非常有限。如何维持这些品牌？因为我们需要它们维持运营。

如果你仔细阅读第三季度的披露，你会发现我们收购了一些品牌，并且可能为了迎合渠道合作伙伴而过度扩张，但这对我们双方都不可持续。例如，Lennox长期以来是切割工具品牌，我们开始生产Lennox螺丝刀和卷尺，对Irwin也是如此，它曾经是木工品牌。这对我们或我们的渠道合作伙伴都不是可持续的。我们已经回归，将这些品牌重新聚焦于它们的核心优势领域，这是它们所做工作的一部分。

因此，这引出了一个问题，即是否有可能通过剥离一些您所谈论的品牌来实现“减法加法”，但历史上我们也讨论过工程紧固业务中可能的部分资产剥离。

是的，我的意思是，我认为我们仍然存在杠杆问题，并且我们已经明确表示，工业紧固件业务的一部分，最有可能是我们的航空航天业务。

如果你关注航空航天并购领域，你会发现这是一个非常热门的领域。这是一项不错的业务，但在我们业务中占比较小，约为152.5亿美元收入中的4亿美元。如你所知，我们不会在航空航天领域进行并购。这是最有可能出售的资产

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