回复@船长阿咪: 下面的内容，就比较全面了：
【问题：1930年至今的近100年，美国百富门，遭遇的危机】 禁酒令的解除与市场调整（1933年左右）。第二次世界大战期间的生产限制（1941年-1945年）。消费者口味的转变与威士忌的衰落（1950年代至1970年代初）（1956年收购杰克·丹尼（Jack Daniel's）： 这是公司历史上最重要的多元化举措，使百富门不再是一家单纯的波本威士忌公司。）。烈酒消费的结构性长期衰退期（1975-2009年）。全球金融危机（Great Recession）的影响（2008-2010年）。全球贸易保护主义与关税战（2018年至今）。COVID-19 疫情大流行（2020-2022年）。近期行业放缓与结构性调整（2023年至今）。（注：品牌烈酒的生意模式真是命硬命长，只要应对得当，就能熬过去。反过来，这些危机放在其他生意上，早就死过好几轮。）
（注：百富门的烈酒业务依然逃不开周期性：只是特别长且下跌有限。例如：2010年至2022年，核心收入持续增长13年，2023/24年连跌2年，但变幅仅-6%。1975年至2008年，核心收入持续增长34年，2009年下跌1年，但变幅仅-3%。当然这34年期间百富门，必须也经历各类危机，但应对得当，硬是抗住了。贵州茅台能抗得住嘛？）
1930年至1970年间，美国百富门（Brown-Forman）主要经历了三个重大的行业性危机和挑战，这些事件塑造了公司的战略和产品组合。1930年至1970年的三大行业危机：
1. 禁酒令的解除与市场调整（1933年左右）
虽然禁酒令本身始于1920年，但它的解除（1933年）以及市场和品牌形象的重塑构成了这一时期初期的主要挑战。危机性质： 从合法医疗用酒转向合法饮用酒的品牌定位危机。
具体挑战：品牌形象重塑： 在禁酒令期间，百富门是少数获准生产和销售药用威士忌的公司之一（凭借其Old Forester品牌）。解除禁令后，公司必须迅速将品牌形象从“健康滋补品”转变为“酒精饮品”，重新赢得消费者的信任和青睐。
激烈的市场竞争： 禁令解除后，大量酒厂重新开业，市场竞争空前激烈。百富门需要争夺市场份额并重建分销网络。
2. 第二次世界大战期间的生产限制（1941年-1945年）
危机性质： 战争物资优先政策导致的生产中断与转型。具体挑战：转向工业酒精： 1941年珍珠港事件后不久，百富门迅速将其所有生产能力转向制造工业酒精，用于制造火药和合成橡胶等战时物资。这导致其传统酒精饮料的生产被严重限制或停止。库存与老酒储备： 尽管公司在战争开始前便预见了这种情况，储备了部分威士忌（需要数年陈化），但如何在有限的库存中满足战后对老酒的需求，是其面临的长期挑战。
3. 消费者口味的转变与威士忌的衰落（1950年代至1970年代初）
危机性质： 战后消费趋势变化导致的核心产品（波本威士忌）市场份额下降。
具体挑战：“清淡”趋势： 二战后，消费者开始偏爱口感更清淡的烈酒（如混合威士忌Blended Whiskey），而不是波本威士忌那样高度数、重口味的“棕色烈酒”（Brown Spirits）。百富门高管最初未能及时跟进这一趋势，坚持销售高酒精含量的波本威士忌，导致市场份额受损。
白色烈酒的兴起： 整个烈酒市场，伏特加和金酒等**白色烈酒（Clear Spirits）**逐渐流行，进一步挤压了威士忌的市场空间。苏格兰威士忌和葡萄酒的竞争： 到1960年代，苏格兰威士忌（Scotch）和葡萄酒的市场占有率稳步上升，加剧了对百富门核心产品的挑战。
百富门的应对：为了应对这些挑战，百富门采取了关键的战略举措：1956年收购杰克·丹尼（Jack Daniel's）： 这是公司历史上最重要的多元化举措，使百富门不再是一家单纯的波本威士忌公司。
1960年代的多元化： 公司通过收购苏格兰威士忌、利口酒（如Bols）和葡萄酒（如Korbel香槟）品牌，开始多元化其产品组合，以适应消费者不断变化的口味。
自1975年以来，美国百富门（Brown-Forman）作为烈酒行业的百年企业，经历了多次重大的行业性挑战和宏观经济危机。这些危机不仅反映了烈酒消费趋势的变化，也体现了全球贸易环境的波动。1975年至今百富门遭遇的主要行业危机
1. 烈酒消费的结构性长期衰退期（1975-2009年）
危机性质： 烈酒（尤其是威士忌）在美国市场的长期结构性衰退。具体表现： 从1975年开始，威士忌在美国烈酒市场的占比持续下降，消费者转向白色烈酒（Clear Spirits），如伏特加、朗姆酒和龙舌兰酒。
百富门的应对： 面对传统威士忌市场的萎缩，百富门采取了全球化扩张的战略，大力向北美以外市场推广其核心品牌（尤其是Jack Daniel's），并逐渐确立了其全球领先地位。
2. 全球金融危机（Great Recession）的影响（2008-2010年）
危机性质： 宏观经济衰退，消费者可支配收入减少。具体表现： 消费者开始“降级消费”（trading-down），转向购买更低价位的酒类产品，导致百富门的高端和超高端品牌的销售增长放缓，全球旅游零售（Travel Retail）渠道业务遭受重创。
百富门的应对： 强调其品牌的韧性（Resilience），通过成本控制和持续的品牌建设投资，度过了危机，并为随后的威士忌复兴期做好了准备。
3. 全球贸易保护主义与关税战（2018年至今）
危机性质： 国际贸易争端导致针对美国威士忌的报复性关税。具体表现： 在美国与欧盟、中国等国家和地区的贸易摩擦中，作为标志性的美国产品，威士忌成为关税的目标，导致对欧洲等重要出口市场的销售额大幅下降。
百富门的应对： 积极参与行业游说，同时调整产品定价和分销策略，将重点转向国内和未受关税影响的市场。
4. COVID-19 疫情大流行（2020-2022年）
危机性质： 全球公共卫生危机，对供应链和销售渠道造成严重中断。具体表现： 即饮渠道（On-premise，如酒吧、餐厅）几乎停摆，全球旅游零售业务停滞。但另一方面，**非即饮渠道（Off-premise，如酒水零售店）**的家庭消费需求激增。
百富门的应对： 迅速调整供应链，将重点转向零售渠道，同时积极参与社区抗疫（如将蒸馏设备转产乙醇用于洗手液），展现出业务的灵活性。
5. 近期行业放缓与结构性调整（2023年至今）
危机性质： 波本威士忌“热潮”消退，宏观经济逆风（如通货膨胀），以及消费者趋势变化（如年轻群体减少饮酒，转向非酒精或低酒精产品）。
具体表现： 美国市场销售增长放缓甚至出现下滑，公司为了“精简运营”和“应对挑战”，于2024/2025年启动了全球裁员和战略性资产处置（如出售路易斯维尔的制桶厂），进行重组。
百富门的应对： 采取激进的成本削减措施，并通过结构重组来优化资源配置，以期在新的市场环境下保持长期增长。
总的来说，百富门在近半个世纪中，成功地从一个主要面向国内市场的企业，转型为一个以高端威士忌为核心的全球性烈酒巨头，并在每次危机中通过战略调整、全球扩张和品牌投资来保持竞争力。
根据百富门（Brown-Forman）的历年财报数据，其来自美国本土市场的净销售额占比首次降至 50% 以下（即国际市场销售额首次超过美国本土）是在 2011 财年。里程碑事件： 在百富门发布的 2011 财年年报中，公司特别强调了一个历史性时刻：“国际净销售额首次超过了美国本土净销售额（International net sales exceeded U.S. net sales for the first time）”。//@船长阿咪:回复@unite_zhao:zhao总我补充一下。严格来讲美国波本是90s后才复兴的，由于经历了禁酒令打击（月光私酿的质量伤害）、二战酒精管控对酒厂的打击、以及威士忌湖事件的打击。所以直到现在的美国波本的规模除了巨头外都不大，并且美国波本主要是本土化消费掉了，他的出口份额占比很低很低；这就和苏格兰形成了鲜明对比，英国主要靠威士忌出口创汇
所以，在威士忌的例子中。美国波本，也就是高级的波本酒厂更适合拿来与茅台比较，他们也是小产量、高品质高价格，并且绝大部分比例都直接被美国国内的富裕阶级消化掉了；你看帝亚吉欧的新财报，其实世界烈酒消费量还是增长的，只是中国断崖式下跌而已。美国本土whiskey本身就不太受国际市场左右，自给自足型市场，所以影响不大。而且高级波本的价格依然坚挺。相较于$五粮液(SZ000858)$ 来说$贵州茅台(SH600519)$ 的产品和生意模式更好