一、过去茅台是“具备奢侈品属性”，而非“完整的奢侈品品牌运营”
茅台的稀缺性确实来自基酒酿造的周期属性（5年酿造周期决定供给刚性）+ 中国经济发展带来的礼赠/商务需求爆发，形成了“供给<需求”的奢侈品核心条件。但它并没有按奢侈品的规则运营——比如奢侈品会主动掌控定价、稀缺投放和溢价回收，而茅台是被动享受了稀缺带来的品牌增值，却把定价权和溢价收益让渡给了渠道，所以是“有奢侈品的命，没奢侈品的运营法”。改革的阻力从来不是“不知道怎么改”，而是路径依赖下的利益格局固化，只有市场压力突破了各方的利益容忍底线，改革才具备真正的推进动力。具体可以从三个层面把这个逻辑说透：
二、过去改不动的核心：路径依赖+利益共同体的刚性
1. 路径依赖的惯性
茅台过去数十年靠“出厂价低+渠道分销+市场炒作”的模式，实现了利润和市值的快速增长，这种“躺着赚差价”的模式让品牌、渠道、地方都形成了思维惯性——没人愿意主动打破“低成本高收益”的闭环，毕竟改革意味着要重新分配利益，还要承担转型失败的风险。
2. 利益集团的深度绑定
◦ 经销商：靠配额套利赚得超额利润，是原有模式的既得利益者，自然抵制任何削弱其溢价权的改革；
◦ 地方国资/贵州财政：茅台是贵州的核心税源和资产，过去利润持续增长能满足财政增收、国资增值的需求，改革的短期不确定性（比如利润波动）会让地方层面趋于保守；
◦ 品牌方：原有模式下茅台只需负责生产和供货，不用承担终端运营的成本和风险，也缺乏主动做奢侈品运营的动力。
3️⃣、现在不得不改的关键：市场压力击穿了利益容忍底线
当经济下行、投机需求退潮、茅台放量后出现结构性库存积压、核心产品溢价消失、利润增速放缓时，原有的利益平衡被打破：
• 经销商赚不到价差，甚至面临库存亏损，从“反对改革”变成“需要改革”（毕竟保住代理权、赚服务费总比亏钱好）；
• 地方财政和国资无法接受茅台利润持续下滑，必须支持改革以保住品牌价值和长期收益；
• 茅台品牌方也意识到，靠渠道炒作的“伪奢侈品”模式不可持续，只有主动掌控稀缺性和定价权，才能守住品牌的奢侈品定位。
四、改革的本质：利益重新分配+能力重心转移
1. 利益端：把渠道从“溢价套利者”变成“服务获利者”，将原本被渠道拿走的溢价收归品牌，再通过服务费、动销返利等方式给渠道合理收益，实现“品牌赚溢价、渠道赚服务费”的新利益平衡；
2. 能力端：茅台必须从“生产型企业”转向“奢侈品运营型企业”，补齐品牌定价、稀缺管控、终端体验、文化塑造等奢侈品运营能力，而渠道则回归“场景覆盖、本地服务”的本职定位。
简单说，茅台的改革不是“想不想改”，而是“市场逼着必须改”，而利益各方在“保生存、保长期利益”的共识下，才终于有了打破固化格局的动力