李翔：我记得之前看到你在一些采访里面说，其实是Sonny Angel这款爆品出来之后，你才决定把潮玩当作一个主要方向去做，是这样吗？王宁：我觉得有两个原因。首先泡泡玛特当年确实品类丰富，但我觉得也存在很多缺陷。所谓缺陷就是，我们很难去做线上业务，因为我们只是一个线下的零售平台，卖的都是别人的货，在线上没有任何价格优势、渠道优势和资源优势。所以等于我们没有办法做任何线上业务。其次你会发现，品类特别复杂就会带来大量的库存问题、管理问题、培训问题，以及后续的陈列问题等等。所以那时候我们就提出来要“减宽加深”。首先减少SKU的宽度，然后增加每个核心单品SKU的厚度，也就是思考我们能不能用最少的SKU创造最大的价值。然后就开始捋，在捋的过程中做减法。从大的减法开始做，先砍品类，再砍单品，慢慢就开始做得更极致、更聚焦。
真正需要勇气的是把那些曾经还很赚钱的、扛着销量的品类砍掉。然后既然做了选择，就要坚定地执行。
我前两天跟刘冉，一个跟我工作很久的同事聊天，发现她的一个说法挺有意思。她认为泡泡玛特属于做决策快、做事慢的公司。比如，我们做乐园也好，做游戏也好，做电影也好，做决策是很快的。就像刚刚聊的砍品类、聚焦潮玩，这个决策我们也是很坚定、很快就做出来了。但我们做事慢，我们不属于那种马上很潦草地做完，或者没有想清楚怎么做就赶紧弄一个样品出来。这就是我们要避免的不尊重时间，一刀切地、急迫地执行。好，我今天决定做乐园，就要一口吃个胖子，搞个大乐园。我说我要做电影，然后不管怎样，立刻就得做出来。所谓做事慢就是，我们相信时间的力量，我们慢慢来、慢慢做，但是要做就要做好、做对。
李翔：当时聚焦到潮玩这个赛道，是因为看到出现爆品，市场给了这个反馈？王宁：当年我们开始注意到这个赛道，是因为它确实卖得太好了，能占到我们30%的销量。而且那时候我们为了做多品类，已经在北京和天津开了很大的店，都是500平方米以上的大店。我们在北京王府井开的大店有六七百平方米，还有咖啡业务。因为我们那时候想的是做很多品类，然后分区，有咖啡，甚至还有一些吃的。那时候我们就发现，这个单品可能只占店铺面积的三十分之一，有的店铺甚至只是一个小格子，但是贡献了销售额的30%。然后我们就想，一个单品就能创造30%的销量，那我们为什么还要开这么大的店？或者我们能不能找到同样的单品，如果多找几个这样的单品，岂不是就不需要这么多SKU了？所以我们就开始思考和寻找。这是个契机。
李翔：当时去寻找这种爆款单品的时候，除了潮玩这个方向，还有其他类型的选择吗？王宁：当我们把店开到很多购物中心以后，发现我们在潮玩这个品类里很独特。当然这也得益于当年的日本合作伙伴，他们比较克制，没有很混乱地去找合作伙伴和代理，那个时候北方的合作伙伴就是我们，南方他们也找了几家。后来我们不再跟他们合作，也是因为当我们往南方发展的时候，发现大家会出现矛盾。但在那个时候他们的产品还是我们比较核心和独特的东西。
李翔：Sonny Angel当时是怎么卖的？也是盲盒吗？王宁：也是盲盒。李翔：所以当时就已经用了这个模式。你之前也讲过，2016年，泡泡玛特有了一个非常大的转变。这个转变，主要就是从采买变成自己生产吗？王宁：最大的转变就是我们开始做潮玩。我们之前也自己生产过很多东西，比如家居类的产品、毛绒类的产品。这时我们开始从一个渠道品牌变成一个产品品牌。（类似星巴克）
我自己有一个标准，我觉得优秀的品牌一定不是在卖货，一定不只是输出产品，它一定是输出文化。文化是什么概念？文化是指品牌有自己的一种理念，然后通过它的产品和营造的整个氛围，把它的很多理念和想要表达的东西表达出来。就好比你来到无印良品的门店，就知道它崇尚极简文化。没有人给你上课，都是大家自己总结出来的。你来到宜家，也会知道宜家想表达什么东西。你来到星巴克也会有这种感觉。甚至你来到麦当劳，就知道它是快餐，它的氛围就是你吃完赶快走，接着忙你自己的事。我发现无论哪个行业，无论做什么产品，优秀的品牌一定有很强的文化包裹感。这也是为什么我很喜欢线下。就像教堂一样，进去以后整个人的感受是立体的、全方位的，会让你有一种包裹感。所以我认为最好的品牌，一定是从产品到服务，再到空间都给人这种包裹感。
后来我想明白，其实伟大的不是“一”和“二”，伟大的是“三”。“三”是什么？“三”是Plan C。“三生万物”，这句话让我觉得“三”才是最牛的。我们在做团队管理的时候，包括很多人在分析问题、讨论问题的时候执着于“一”和“二”，对或不对、左或右、上或下，你的观念是什么、我的观念是什么，你认为这件事这么干、我认为必须那么干，然后大家开始产生分歧、摩擦和对立。伟大和巧妙的是“三”，“三”是一个综合的东西。我们现在做的这件事情，所谓感性和理性的结合，其实也是“三”。“三”这个答案可以融合很多东西。我们最近聊很多问题都会这么想，当团队出现摩擦时，或者当我们纠结于一件事情的时候，是不是可以用“三”去思考问题，而不是简单的“一”和“二”。
我们现在感慨幸亏当年上了，上了以后相当于公司有了足够的“子弹”，能够经受市场各种风险的考验，哪怕你突然需要钱，也可以快速融资。但是我也有很多公司没有上市的朋友，他们见我的时候会说：“幸亏没上，现在环境时好时坏，我不用天天对外披露公司现在的情况，可以好好做自己的事情。”
2017年开始赢利。其实早些年我们对是否赢利的概念没那么强，因为亏也亏不了多少。亏的话就发展慢一点，少招点人，办公室小点，费用控制多点。赚的话发展就稍微快点，可以推进的项目多点。而且那时候盘子小，整个公司在几千万到一个亿左右，赚钱也不会感觉赚了大钱，就是那种感受。
综合考虑吧。当然我觉得全球化的企业一定是全球化的生产制造，这也是今年年会我想分享的。我最近感受很深刻的是冯仑讲的一段话，他说：“好企业的做事逻辑和赚钱逻辑是完全不一样的概念，就好比运动员跟跑步爱好者的区别。多数人跑步是为了健身，为了身体健康，甚至还有人是为了愉悦心情，但是运动员跑步是个竞技行为，他关心的是怎么提高成绩，怎么再快0.01秒，为此他要考虑衣服、考虑鞋、考虑体能，是完全不一样的两件事。”所以你问我的很多问题，包括为什么要考虑去越南，为什么要考虑这个，为什么要考虑那个，就是因为做企业是个竞技行为，就是要盯着每一件事情、每一个点滴细节，去看到底有没有可能做得更好，包括现在出现了哪些问题，怎么来解决，将来可能的方向有什么。
所以公司就是一个职业选手，考虑的是如何做得更好。比如我们的供应链会面对很多问题，基础的要求就是要有更好的品质、更高的效率和更低的成本。更低的成本，到底现在成本还能不能再压，再压的办法是什么？更高的效率要通过什么方法达到？比如接下来如果美国业务越来越大，从中国海运到美国需要一个多月，慢的时候三个月，效率就很低，那在北美有没有可能找到生产供应链？它是伴随着公司的全球化，公司每个人、每个部门都必须去考虑和改进的问题，就像竞技体育一样。
李翔：你们全球化，IP也都是全球化IP，不是本地化IP？王宁：也可以是本地化IP，我们很成功的一个地方是泰国。我们孵化出来一个泰国的国民IP叫CRYBABY。它的设计师是一位泰国设计师，现在在泰国非常火。这种就属于跟当地设计师和艺术家一起打造适合当地文化的IP。
王宁：你会发现其实越有品牌力的公司越不需要开那么多家店。比如在中国的苹果直营店并没有那么多，2023年的时候只有四十多家，虽然苹果在中国有这么大的市场。再比如香奈儿，2023年年初的时候，它在中国内地只有16家店。真正优秀的品牌不需要开太多店。当然有些追求大众市场的公司可能会用更激进的方式去开店，动不动就要开一万家店。但我们不会认为自己是那样的大众消费品，而是一个有品牌感的文化产品，不需要让它变得太大众，而且有收藏属性，希望处在“七分饱”的状态。
李翔：所以你们设定过门店数量的目标吗？王宁：我们设定的目标其实是跟着中国经济的情况变化的，比如每年购物中心发展速度的变化。以前大家买东西都是在百货商场或者步行街，近十年线下最大的一个变化就是购物中心崛起，包括很多地方级的购物中心，也包括国内的龙头购物中心，比如大悦城、万象城、太古里等。我们会看这些优质甲方的发展速度。我们更倾向于优质物业，它们有更好的管理能力、更好的品牌运营能力和更好的物业服务能力。如果它们的速度在降低，我们肯定也会调整和变化。
王宁：我觉得我们有些地区的首店不是非常理想。这两年我到海外巡店，常常跟当地团队讲，要再大胆一点，不要总是算财务账。我希望在一些核心国家、核心地区、核心城市开店的时候，能够高举高打，更有胆量把店开到位置更好的地方，开更大的店。作为一个新品牌，当地的商业市场对品牌的认知度很低，愿不愿意给你更好的位置，以及能不能招到优秀的人才，这些都是挑战。可能慢慢开了几家店以后，当地团队会更有信心。但是，我现在就鼓励他们再勇敢一点，有些地区可以适度资源超配，做一些更好的店和更长远的规划。
王宁：很多时候我会问，为什么这个店这么小？这条街那么多黄金位置，为什么开在这儿？然后他们就说，当初有一个很大的门店选址，但是一算账就不敢开，租金太高，怕收不回成本。然后我就会鼓励他们，如果遇到这种机会，真的有很理想的选址，可以直接跟我讨论。当大家都希望往前冲的时候，就不要仅仅站在预算或者谨慎经营的角度，特别是一些国际都市的核心地段，我们还是希望能够开出更好的店。李翔：这些重要城市，无论是巴黎、米兰还是阿姆斯特丹的门店，一般都是首店。对这种城市的首店，你们有大原则吗？它一定要在核心商圈吗？
王宁：虽然我们的海外业务增长得很快，但我们在绝大多数区域还处在初级阶段，门店数量很有限。比如现在泰国生意这么好，也只有6家店，未来在印度尼西亚、菲律宾、马来西亚这些国家，我们都会更大胆一些。随着整个海外业务越来越大，我希望海外的组织也做一些迭代，这是对公司管理的一种挑战。原来海外业务规模很小的时候，海外组织非常独立。为了不影响它的发展，基本让它自己管理，自己招人，自己做市场、做拓展。这个季度，海外占比已经达到40%，明年可能会超过50%，那它就应该有更高的管理标准。不管是营销团队，还是运营团队，都需要一些整合和调整，包括一些人才的迭代。类似一支独立的编外军要融入主力部队，主力部队也要给它赋能。现在编外军已经发展成一支很强大的部队，怎么让他们相互融合，我觉得这是个挑战。
海外组建的税务、运营、物流团队都是国际背景的，这个过程中肯定有一些配合，不管是产品的配合、IP的配合，还是运营的配合，慢慢发现大家还是会有一些摩擦。后来为了解决这个问题，我们直接把美国业务从海外业务中分拆了出来，交给国内团队来运营。国内团队通过拓展美国市场，学习在海外怎么做，到底会遇到什么样的问题。
在这个过程中，大家会相互理解，而且也加速了国内外团队的融合。我估计到2024年年底，美国门店能达到20家，估计到明年不低于50家。
李翔：在半年报里，我看到港、澳、台及海外的同比增速是259.6%。其中哪个市场有惊喜？王宁：今年最大的惊喜肯定是泰国。我觉得泰国的热情点燃了整个东南亚市场，影响了很多国家。李翔：为什么泰国会出现超预期的火爆？王宁：泰国旅游城市居多，文化比较包容。泰国也举办了很多年的潮玩展，相对其他国家，泰国人对潮玩文化有更深的认知。而且整个泰国的生活状态很年轻化，生活节奏没有那么快，人也比较放松，精神类消费会更多一些。
王宁：我现在觉得泰国有点过于火爆了，从销售上来说是好事，但也带来一些问题。泰国目前就开了6家店，销售额几乎都能进全球前十。业绩当然是好的，但我在现场的体验是差的。因为它太火爆了，每次去都要排长队。虽然很多人都在感慨说，中国品牌在海外很受欢迎，大家都在排队，但我还是希望能够提升大家的购物体验。
如果买个东西需要排队这么长时间，而且还断货，其实是对用户热情的一个巨大消耗。以前我们规模小的时候，遇到火爆的排队场景大家都很兴奋，因为很多人排队代表着品牌很受欢迎，代表着可能有很好的业绩。但是我们今年一直说，大家要成熟起来，排队说明购物体验可以做更多优化，这是我们今年想做的，要成熟起来，要自信起来。
李翔：所以很少有可参照的对象？王宁：参照对象更多是国际品牌，比如乐高、耐克、优衣库，看它们怎么做国际化。
李翔：乐高的全球化给你什么启发？王宁：比如它开店的选址、开店的数量以及开店的节奏，我们都可以看一看。当然，慢慢地，我们可参照的国际品牌也变多了，可能不同地区也都不一样。
李翔：你们在半年报业绩发布会上说，乐园也有盈利。乐园需要这么快就盈利吗？王宁：因为它本身是一个小型乐园。虽然盈利，但做得还远远没有达到我的预期。当然因为场地有一些限制，但我还是希望能做更多的优化。今年我也专门去了很多海外乐园。我相信，给我们一些时间，可能两三年以后，乐园会有一个翻天覆地的变化。李翔：你会对团队提盈利的要求吗？王宁：不会。乐园是我开会最多、发火最多的业务，这两年总觉得他们做得不够好。李翔：所以是你没有要求他们盈利，但他们盈利了？王宁：因为本身投入不是很大，所以我觉得这个盈利没有价值。从经营来看，投入小，产出也小，盈利也不是特别多。它是一个可持续的、健康的业务，但我觉得它现在不是我想象中的卓越业务。我们的理念是要么不做，要做就做到极致。我希望它可以更好。
李翔：你今年去过海外的其他乐园？王宁：我最近刚去过丹麦一个叫Tivoli（趣伏里公园）的乐园，它是世界上最古老的乐园之一。这个乐园跟我们非常像，它位于市中心，面积也不是特别大，通过200年的打磨，整个乐园的体验非常好。当年华特·迪士尼也是因为去了那里，才有了灵感要做迪士尼乐园。
李翔：它让你觉得惊喜或者印象深刻的地方，具体是什么？王宁：首先它非常适合我们，因为我们乐园的定位就叫城市乐园，它也是城市乐园，位置在市中心，面积不大，但商业密度和成熟度很高，游乐设施也很成熟。举例来讲，我们的乐园一直侧重在白天运营，今年虽然开始增加一些夜游项目，但始终是辅助项目。反观Tivoli，自诞生之日起就是一个晚上大家聚会的地方，从马戏团到嘉年华，再到游乐设施，都能给大家带来很好的游玩体验。
积木产品和游戏都在早期阶段
我们IPO那年，当年成立的潮玩公司就有5000多家。只不过我们有这么多年日复一日对行业的理解，以及点点滴滴的运营积累起的门槛。此外，这是一个很特殊的行业，它也有感性的层面，不是简单通过理性运营就可以做得好。当然我也不认为我们做得很好。今年我们的年度关键词叫“向上努力，向外看”，我们不希望把视野仅仅聚焦在行业内的竞争，而是要把自己化身成一个挑战者，去跟真正的国际品牌掰掰手腕，尽管我们跟这些优秀的企业还是有很大差距。
“品牌向上”是说，希望我们规模扩大以后，不是通过降价、降低服务品质吸引更多用户，而是当我们有更多能量的时候，是不是可以给门店换更好的位置，是不是可以装修得更好一点，产品品质再好一点，营销费用可以多一点，是不是可以招到更好的人才？我们希望往上走，而不是一窝蜂地跟风所谓的消费降级。“向外看”一方面是要看到我们跟优秀的企业相比，还很渺小。看到这个世界上有更多的优秀企业，然后我们才可能做得更好。年初我带着整个管理层去了美的集团，由于行业差异，不少同事对美的了解不多，到了以后才发现那是一家销售几千亿元规模的公司。我们其实处于一个很初级的阶段，不能让大家认为100亿元销售规模就是一个很厉害的成就。我现在觉得，我们太小了，到底什么时候我们才可以做到千亿元，我们要怎么推动自己的进化？
关于乐园IP的选择，第一肯定会选热款IP，第二看谁适合场地，毕竟是旧改项目，先有场地。比如看到林子的第一眼就应该给LABUBU，城堡就适合MOLLY，然后在乐园其他地方和城堡的负一层，也会给其他IP。比如城堡负一层设计的心愿之旅，我们用一个故事来讲一个玩具的诞生——让每个IP出来完成一项工作，画图、开模、做模型、上色，让消费者把感情投入到里面，用IP陪伴他们。让静态的玩具动起来是一件挺难的事情，我觉得我们还是有些突破的。比如以前应该从来没有看到过MOLLY有表情，我们在动画里让它有了一点点表情；以前应该从来没有听过DIMOO的声音，在心愿之旅里能听到DIMOO讲话——我们选了一堆声音让DIMOO的设计师听，最后设计师选出自己想象中的DIMOO的声音；LABUBU除了机模动了起来，甚至还有LABUBU之歌，因为艺术家说LABUBU不能说话，只能发出声音，我们就在这个基础上让它更有趣一点。
但是长期来讲，可能乐园不能只由乐园团队干。公司已经意识到，我们做的不仅仅是一个静态玩具，我们做的是一个IP，需要把IP的世界观做好，把内容做深，乐园是这些内容能力发展出来之后的一个集中体现。乐园团队更多是把IP实景化和游乐场化，但是IP的深度和内容不是仅靠我们这个团队就能做完的。我们其实还是深度地研究了这件事的。关于对标像迪士尼这样的乐园，我有一张特别细的表，从前期概念设计开始，需要具备72项能力。从大的板块来讲，前期需要故事能力，也就是编剧能力和构建世界观的能力，我觉得我们现在算是建立了初步的内容。第二个大板块是景观和主题包装能力，现在我觉得对我们而言也不是挑战，我们知道用哪个团队能够做出来。第三个大板块是表演秀和户外演出，我觉得对我们现在的团队也不是难点。最后从卖票到游客服务，再到餐饮这些基础的运营能力，我们也是有的。
最难的是骑乘设备，比如迪士尼乐园里加勒比海盗的沉落宝藏之战，环球影城的哈利·波特与禁忌之旅等。这是最难的，是技术和艺术的完美结合，而且非常烧钱，从ROI（投资回报率）上根本算不过来账。不过幸运的是，我们也找到了实现路径。之前有很多块地想和我们合作乐园，我们会去现场考察调研，看看是否值得推进，效率很低。最近我们准备不考虑任何限制，从做一个最完美的乐园的角度出发，思考怎么做世界观，选哪几个IP，每个IP配什么娱乐项目，怎么做动线、商业、前后场等，全部想清楚，然后拿着方案去找地方，看怎么落地。王宁在三年前问我：“什么时候能做出一个像迪士尼和环球影城那样的大型乐园？”我其实是蒙的，根本给不出答案，我只能说在我的有生之年，我知道这件事情很难。但随着城市乐园的开业，等到我想明白这件事的逻辑之后，这是现在让我想起来就热血沸腾的事。 $泡泡玛特(09992)$ $迪士尼(DIS)$